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范鲁贤：在中国机会这么多的目前，很多民营企业面临的问题还是怎么样来管理多元化，贵公司在多元化的国家，面对这样的挑战贵公司是怎么样处理这些挑战的。
刘永行： 我想在这里面要分清两个角色，很多问题就比较容易解决，一个是投资人的角色，一个是管理人的角色。同投资人的角色来说，投资多元化，大家都比较容易接受。就像去买股票的话，你不会去买一支股票。但是在管理层面上，一定要充分的专业化。那么
在投资人和管理人之间你要有一个很好的结合，这是第一个层面。第二层面就是投资多元化带来最大的风险，你经常要进入陌生的领域。但是我觉得进入陌生领域并不是那么可怕。中国有句话叫旁观者清，如果你进入了陌生领域的话，你如果真的把它当成陌生领域，你真的用一种很小心的态度去对待它，你往往有很多的机会。但是你如果用一种很熟悉的态度去对待它，你可能就是错误的。就像外国的公司进入中国，他以为他自己很专业，但是他进入到中国的就不适用。所以我觉得进入陌生领域并不可怕，关键是你怎么样把它当成陌生领域去的体会它。
现在就是讲刚才讲的投资人和管理人之间结合的话，相对来说我们的职业经理人现在还比较难找一点。这个就是说跟我们企业的特点有关，我们是五个股东，一起创业，现在十一的年我们合作得非常好。那么我们每个股东自己看重一块的，我们就是说相对来说就比较容易在多元化里面，能够管理得相对好一些，因为我们股东比较多。所以多元化有多元化的风险，你集中在一个领域也有风险，所以你就要看到你优点在哪里缺点在那里。如果你意识到你的风险就不是风险，因为你有一套方法去解决它。
最后的话为什么在于各种风险之间你还是选择了多元化，关键其是机会的问题。相对来说我们在有些行业还不是很强，整个竞争还不是很激烈的情况下，你还允许你可以从头学习，可以很快的进入，可以很快的提高。就像刘总进入铝这个行业，另外一进入镁，这两个企业都是相对比较集中的，国家也不是管很多。第二国外的大公司投资还不多，第三就是民营企业投资得起的这样的行业还不多。这是两个选择，镁铝都是两个重要的选择。
刘永行：我们不能说专业化就不好，多元化就好，多元化我觉得是一个机会，你避免就是一个机会弄不好就是一个陷井。比如说我们95年的时候我们几个人分家，我们并不是说有问题，而是为了更好得好做这个公司。当时的外资企业是一枝独秀。我们在这个行业里面进入得比较早，所以我们发展得很好，但是所有的民营企业、国营企业都在改制，所以我们意识到如果在2000年以前全国的饲料厂不能建立起来，我们就不能再建了，所以我们当时有26个工厂，我们就决定要分开，结果我们分开以后在全国建了200多个工厂。同时在95年的时候我们在思考，中国的饲料厂建完了以后我们怎么发展。如果弄不好就会失败。所以我们考虑能不能把多元化，新的产业和老的产业结合起来，所以我们仔细研究了我们的饲料，和我们饲料相关的一些产业，比如说从95年我就注意到，我们需要很多很多的氨基酸，这个技术都从国外进口，他们都掌握在国外几个大公司的手里，所以从95年开始我们就在成立一个研究室，有十几个研究人员，进行了六年的开发。现在我们在北京买下一个厂，生产它的初品。还没有形成最终端产品。但是我们用六年的时间把这个技术开发成功的。那么我们现在在西部建设比较大型的电厂，但是我们塞考虑这个电厂能不能通过这个电厂把我们的饲料联系起来。我们找到了这样的方向，就是通过这个安逸酸，因为我们知道这个氨基酸需要大量的电，大量的蒸汽。而我们的东西恰恰可以的提供这样一个东西，这样既解决了环保问题，又极大的降低了我们的成本。所以我们决定从明年开始，我们要在西部地区建立一个两万吨的氨基酸工程。这样我们分析了我们的技术进程，六，年的时间我们的技术成功了，同时我们热能的充分的利用，我们可以降低15%的成本，这样我们跟竞争对手，特别是跨国公司相比的话，我们的成本更低。所以我们这些多元化是有支撑，可以去做的。如果成功的话我们明年可以有十万吨，二十万吨，成为全球最大的氨基酸制造厂，这是我们的一个规划，我们会一步一步去做，这样可以避免多元化给我们带来的陷阱。
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