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9月16日--18日，2003福布斯全球行政总裁会议在上海金茂君悦大酒店举行，新浪财经全程图文专题直播本次会议。以下为17日下午实录
主持人：福布斯杂志国际版亚洲高级编辑：贾斯廷
汇丰控股有限公司集团总经理，企业银行、投资银行及资本市场行政总裁
兼环球联席主管欧智华
普恒律师事务所合伙人苏唐明
中国证券监督管理委员会上市公司监管部副主任童道迟
主持人：我们下面开始下面一个议程，我再给大家一分钟的时间让大家就坐，非常感谢。我叫我是福布斯杂志集团的总裁，我非常高兴向大家介绍，他说领导的无疑是全世界最强劲的品牌以及最成功的企业，他以及我们福布斯的史提夫福布斯先生将给大家进行交流，特别是领导力或者说领导艺术，美国运通曾经在陈纳德先生手下做过事，先生我是同福布斯先生手下做事，我相信他们两个都很多的东西介绍给大家，不仅仅他们都是优秀的领导人，他们都有对企业明确的发展目标，有自己的原则，并且非常的理解，真正在他们公司当中做完任务，完成工作的人的才干。在陈纳德的管理之下，美国运通既实现的很的漂亮的战略性的战役，同时也克服的在全球化艰难的抉择，下面我们就用热烈的掌声欢迎热过运通的陈纳德先生和史提夫福布斯先生。
福布斯：非常感谢陈纳德先生加入我们的讨论，我想我们这个话题已经被大家谈了很多了，领导力和领导才干。但我还是想听听亲自经历的人谈谈领导力的内容。因为领导才干大家都知道的，美国运通大家都不陌生。在八十年代九十年代美国运通很多的问题，但是美国运通成功的克服了这样困难。在九十年代以后，公司经历了另外一场风暴，您是如何保持企业文化，并且鼓励员工在这么艰苦的时刻来鼓励大家的士气，我想这是大家非常有兴趣的话题，所以陈纳德先生给我们描述一下老的运通是什么样，相信老的运通和新的运通肯定是不一样的。你们公司曾经经历了一系列的兼并和收购，你们是怎么走过的呢？
陈纳德：非常感谢福布斯，参加这次福布斯组织的会议及。我最喜欢引用的一句话就是那坡五论的一句话，他说领导人的决策就是要描述出希望所在，并且实现希望。我觉得这就是领导人要承担的责任。如果让我回顾一下运通公司转变的话，在八十年代，我们当时特许经营可以说是非常的成功。我当时主要是针对上层的业务，也就是我们叫绿卡的业务。我刚才听取了建立品牌形象这一讨论章节的讨论，因为我觉得他们刚才讲的许多环节都很重要。我们公司成立到现在已经53年的历史了。在我们公司所提供的产品服务当中，有一条主线，就是不断的创新，改造自身、发展自身。但是曾经有一段时间我们是陷入了停止不停的地步，我们曾经有一个成功的项目，就是绿卡，但是我们没有使它进一步的革新，使它变成更有用的产品，我们在产品成功以后，我们就依靠自己的声誉，依靠自己的声誉来发展。但是我们没有。我们就实际上拿出这个绿卡的产品，把它加以简单的扩大，就一网打尽所有的客户，然而这样做是花了我们很多的力气，而且最后的结果是反而把这个品牌给扼杀了。所以我们对自己说是做的一件非常错误的事情。
因此我们就要找出一个更使我们公司上一个台阶的战略和战术，我们要开发不同的产品满足不同市场上的客户要求。公司当中有些人说，如果你推出不同的产品的话，可能会分散你品牌的力量。但是实际上这一点并不影响我的品牌，无论我是在航运还是在货运，还是在转运方面，我们都把这个投入我们品牌的核心价值，就是我们的诚实，我们的敬业，我们的革新联系起来。我们后来推出了数以百计的产品，包括新的产品来满足我们不同顾客的需要。而且我们逐步意识到，朝金融界发展是我们今后一个大的方针。而且努力把自己变成一家叫做所谓金融的超市。
这个时候由于我们要给所有人提供所有的金融产品，就使我们偏离了原先曾经一度坚持的价值观和理念，使我们的公司的战略中心有分散了，后来我们又意识到这个问题，剥离一些的业务个和品牌，重新回到正规上来。我是2001年被任命为公司的总裁的。当时公司可以说获得了历史上最好的年度的业绩，就是2000年。但是就是在2000年我们遭受了所谓完美风暴的袭击，我们的产品组合出现的偏差，同时全球的经济出现了衰退，然后又出现的9.11，所以我想先说到这里就不讲了，你可以对我描述的历史做一个评价。
主持人：您用五分钟就把所有的历史都讲完了，这个非常效率很高，您讲讲在信用卡方面的。比如说贵公司有类似的问题，怎么样使你们推出绿卡、蓝卡，使这个卡是物有所值。
因为你们这个无论这个卡的怎么好，你都要付年费，你怎么使大家用的卡。我觉得首先要靠一系列的原则和价值。我们不可能靠一些书面的方程式和配方来制造我们的品牌。对目前运通来说我们有三条运营的原则。第一个条原则我们必须给我们的顾客、客户提供更优质的服务，也就是说我们必须了解我们顾客是谁，我们的竞争对手是谁？我们必须要建立一套体系，帮助我们给顾客提供更的价值。第二条原则我们实现这样一个目标的时候，必须能够做到一经济效率最高，也就是说花最少的钱做最多的事。也许你可以说，这好象是很矛盾的，。既要顾客提供最优质的价值，又要花最少的钱实现这个目标。这怎么能够做到。这就是领导的原则。第三条我们无论做什么都要不断的加强和公司监督我们的品牌。在品牌这一章节的时候很多的领导都提到了。品牌可以作为一个储蓄帐户，你永远是往这个帐户里面存钱而不是取钱。只有这样的时候你才可以从你的投资当中，获得数倍或者说数百倍的回报。这需要你在公司当中获得创新的能力和创新的精神。当然这个原则并不能使你的公司避免错误，使你的公司里面没有愚蠢的人。你只要公司当中始终保持有这种自由的空气，和框架的精神，也可以使公司最地层的员工，认为他的价值观跟我们的公司是不符合的，也可以说出来。
在三十年当中，开发了大概四十种产品，在过去三十年当中，我们大概是推出了二百多种产品，我们看到由于我们坚持了我们公司历史上的价值观和原则，我们推出产品的时候，不仅仅是品牌这个形象更强的，而且更加紧密的贴合了顾客的要求。
谈到贵公司旧的形象，就是要做到最好，接近最富有的客户。那么想问一下，你们有些品牌，比如说CPTA卡，比如说如果你用我们的信用卡购买一系列的头等仓，或者说商务仓的话，可以买到便宜的机票，这很有吸引力，我觉得关键是要品牌进行合理的细分，你要了解品牌的价值是什么。有些人跟我讲，这个价值是不可理解的，不可解释的。比如一个客户，他愿意付两千五百美元，来购买我们的信用卡，我们这个信用卡的产品叫STUI卡，这个设计出来的目标就是要满足这个细分市场的顾客。因为这个细分市场上的顾客，他们往往有自己的企业，是自己的企业主。我们给他提供是类似这种全程的服务。而且你不仅仅可以在订机票的时候，或者说免费另外一张机票，可以跟你齐飞，而且在订房的时候可以获得升格。所以说五尽管你可能只用一次，但是它能给你出行的时候带来很多的方便和舒适的。这就是价值。同时也有很多人觉得这个卡可以给他们身份感。所以这个妙处就是跟人的身份认同结合起来。
我觉得你讲的非常好，给他社会地位就可以从他身上赚很多钱。
讲到你说一在不确定时期领导人的作用，我觉得前面几个讨论章节当中也都讨论高，艰难时期的不确定性，我也很想谈这个问题。
我觉得这个非常好，因为陈纳德先生在2000年进入运通的时候就经历这样一个转变。大家都感到很困惑，公司不盈利，有很多人不知道今后如何，这个经济形势也不好，大家都不知所措。
我觉得对于我这样的人来说，我相信在未来的事情一定会变得更好。但是非常重要的一点是，在这种情况下，你要回过头来看看什么样的理念推动你这个公司走过了一百年。但是我们公司有作为我们公司基石的一些价值，才可以使我们公司走过一些风风雨雨。在原有的价值观也是不够的，我们要重新塑造我们的价值观才可以适应现在的挑战。我经常问问我们公司，我们公司最重要的原则和价值观是什么？是什么样的原则使我们公司获得成功呢？从八十年代到2000年我们公司在信用卡业务方面的综合销售增长率是达到14%，可以做在美国市场说是首屈一指的。尽管我不一并不知道在2000年，我并不知道2001年的情况是怎么样，但是可以有一点可以确定，当时我们公司过于依赖两位数营业收入的增长。其实我更加想看到更加灵活和适应性的营业模式。不仅仅是我们能够获得增长，而且使我们继续一如既往的集中努力，来获得突破性的增长，并且有改造，我给这个任务制定了三年的时间表，制定这个不久以后就发生的9.11。而我们共识总部的大楼，就离世贸中心只有一街隔，我们当时所有的员工都必须离开这个大楼，而且在一年之内都不能回到总部大楼，这么多的员工只能到九到十个不同的地方办公。就在这种非常困难的情况下，包括公司内部的员工，都在质问我们公司能不能继续生存下去。因此大家看到低迷的市场和困境的市场是我们很大的障碍。但是在过去的三年当中，我们通过九个月的改造，使我们公司整体焕发了新的面貌。实际上就在在9.11以后，第六天，我们公司发起了一个结构重组的计划，这个计划的目的，这个重组计划导致了一万五千人失去了工作，这是一个艰难的时刻。当时为了安抚受到9.1事件影响的人民，我必须要稳住大家的心情，但是我还是要做出这样的决定，让这么多的人失去了工作。因此我必须要解释，我们为了转变必须要这样做。我们这样做不是为了解决短期的问题，我们之所以这样做是为了公司在长期有更大的灵活性。我们希望可以塑造一个更更加灵活性和适应性的企业，我们也是为我们的员工创造一个灵活性的环境。我感到最自豪的一点，不仅我们当时做出这样一个艰难的决定，实际上9.11以后有很大的公司不得不做出这样的决策。实际上在9.11之前我们不仅大量的裁员，而且开始的一项雄心勃勃的企业重组和企业增长的计划。
我们公司高层管理人员，他们1/3的工资根据这个新的计划，都将根据员工的评分来制定，也许有些高层管理人员他们提出反对的意见，考虑到今年有这么多的意外及也许我们今年就不要执行新的高层新资计划了，但是正是因为我们了经历这么一个困难，所以我们要让看到我们的领导人发出了什么的作用。我们做了员工的调查，包括75%，失去工作的，包括被裁减的员工，即使是这样的，我们的高层管理人员，还是在今年以来获得了最高评分的。因为你们是非常的诚实，告诉我们事实是如何的，的确是为公司制定一个长远的计划。
你是关注了我们，我就跟我们的领导团队说，我们大家这是必须要，如果要让人家尊重我们的，是一个好的的服务的品牌，我们必须要让员工也能尊重我们。如果是一个领导，没有这种关心，没有果断的行动，那么他就不配来做领导。有的时候我做这种判断，而最终我们公司就是判断，能做领导是一种荣幸，有的时候我们需要采取一些坚决的行动，我们需要赋有积极性的团队才可以，我们现在我们的PE比率在所有的金融服务业当中是最高的，我们的市营率是最高的。很多人都认为，我们好象最好的日子是已经过去了，我们当时很多人都认为我们克服不了我们的障碍，但是我们还是成功了。我觉得在这里我们可以吸取点这么一点经验，我们一定要采取困难举动，要看重公司长期的一个健康。这肯定不是一个简单的事情，我想恐怕拿破论处理柏林的时候没有这么一个特点吧。我也希望有拿破论这个命运。
以后进入了2003年，你们怎么把这个公司的价值向全世界实现呢，让人们的理解这不是一个纽约的公司而是世界的公司。你们是怎么做的。
在于这方面有几个关键的做法，其中之一我认为你是全球的公司，全球品牌的话，那么你就必须有一些共同的特性能够共享的特性，而且这必须是核心的特性。而且在每个市场，每个国家都必须保持不变，同时你必须表现出你对当地文化的尊重，对差异性的尊重，而且你必须要真正能够触及到当地人的生活。我们最近关注的一个最终，我们现在应该重新我们的价值，并不是要改变。我在这里反复向我们公司强调，我们有这么一系列核心的价值，我们一定会保留。但是事实上我也有引入的两个新的价值。我觉得他们对我们实现公司的目标是非常重要的，我想我们整个公司强调，我们的公司不仅要成为世界上最成功的公司，而且要成为世界上最受尊重之四的公司，因为我们要获得长期的成功，就必须要受到人的尊重，这是必须的。因此这两个价值，一个是个人问责制，我希望我们的组织的人，每一个都觉得自己是有权利。这种权利伴随着是责任，如果有客户投诉的话，我们每一个人都要意识到，他们要对自己的行为，自己的做法负责。他们也要对这个结果负责。第二个价值，我们当时有非常关注你们今天上午提到的一点，由于公司治理方面的一些的变化，很多的员工说我是不是应该不要冒险了，我要小心一定，我不要表现得争强好胜。但是我们还是要强调大家的好胜心。但是大家说看现在的这种时代，这种时候，为什么你还要让你的员工这么好胜。我想你还是没有搞懂，我们也一些核心的价值。我们必须要以正当的方式去赢取成功和胜利。因此我们并不是说那些坏的方面的一些争强好胜。他们的能力，他们的热情必须要根据市场。但是同时他们也要必须遵守我们一些的核心价值，在公司当中大家都从我这里了解到，我们要是正直诚信，因为从这一领导的角度来讲，我们都会经历一些动荡的时候，这个时候诚信要比任何的时候都重要，因为这是一种信任的和约，你必须与你的员工当中有信任的和约。我觉得这种在全球都是通用的，服务在全球都是通用的。关心在全球都是通用的。我们一个组织，对我们个人问责这个反向很大，在世界各地都是这样的。人人都知道我们要追求胜利，但是我们追求胜利的方式必须是正当的。
我们说到亚洲地区，中国、日本这都是非常不同的文化。那么你们在这些地方是怎么样行驶的呢？
我们怎么样让人家了解我们的方式呢，我们的卡，我们的服务啊。我觉得非常重要一点，你在管理品牌，管理服务业当中的品牌使，要认识到这是一个非常困难的工作。因为它不像是一部汽车。今天上午哈姆特讲得很对，他讲实体是有形的，那么要和无形的东西结合起来，但是对我们服务来讲我们服务什么实体的东西。我们有很多的潜在的陷井，我们当与人交谈的时候，我们重点强调的是服务，是定义我们品牌的核心、质量，也是一定义我们品牌的核心，另外还有诚信。
比如说举一个你们的例子，到底什么是诚信？
这是非常好的例子，在各个市场上都是如此。
那么什么样的例子可以说明信任呢？
统一认识信任是非常重要的。在某一个市场上认识我们的客户，我们要到底如何给这个人提供我们的服务呢。在美国文化上可行的做法，也许在不同的市场上是不可行的。
能不能举一个例子？
比如说我们发现在美国传统上来讲，这个渠道最有效的一个渠道就是信件，但是在很多市场当中，特别是在亚洲，那么最好的一个沟通的渠道是面对面的沟通。我们把一个本地的面孔与全球的品牌结合起来，那么就是无比强大的，这是一个非常强的结合。
你刚才也提到了一个方面，就是技术。那么运通公司一直，你能不能给我们介绍一下有什么新根据，给我们提供更好的服务，比如说在你们的旅游社服务当中，比如说卡的业务当中，你们有什么最令人振奋的新产品。
我给大家提几个一般的领域，我不会明确的告诉你我们到底有什么具体的产品。
我本来是想在你们推出之前就掌握一点内内幕消息，看来不行的。
一个对客户来讲，他们越来越希望得到认可的。比如说对他们身份的认可，或者说对他们作为顾客这个身份的一种感谢和认可。那么作为我们一个全球企业，我们有各种各样的奖励，来奖励我们的顾客和大客户。不仅是历程积分，宾馆积分。还包括履行体验，一个生活世上的体验，因为我们推出是一个全球的计划。实际上我们现在做的就是越来越多的提供一些个性化的奖励。我跟我的公司说过，就是我们最终希望能够实现的就是一个全球的平台，利用我们全球的一个服务平台。但是这个平台又同时是关注个人的。因此我就希望把我们的奖励计划量身定制，比如说是对你的，我奖励你对我们品牌的忠诚。我们的奖励品类有很多种，还有一个智能卡计划。但是这是一个核心是要把它个性化，这不仅仅是一个技术的问题，我们要到底怎么样把这个技术加以实施。我们的一个关键的就是要建立合作伙伴关系。我们现在已经在世界范围内建立的几百个伙伴关系，我刚才体到我三个重要的经营原则，我们希望能够找到这儿的合作伙伴，能够跟我们的价值等同，提供很好的服务，并且是一种双赢的合作伙伴关系，大家也可以很快的看到这个合作伙伴关系的成果。还有一个重要的就是交叉，比如说我们的持卡人有旅游产品，并且我们就要从产品基础，还要从客户细分的角度上，对待我们的客户。
我们的时间已经差不多的，但是你一开始是引用了拿破论的话，但是对于欧洲和其他地区来讲，你恐怕如果是拿破论的话，你就会战略莫斯科，或者说历史保持不失败那就不一样了。我们如何是有效的行使领导，这个是非常重要的，同时还提到了奖励。我的同事百瑞，他对我也有一些奖励，让我上福布斯的杂志。那好谢谢。因为我们都说一定要奖励，因此我就奖励给你一个资本主义的工具，我们叫资本主义工具箱，这么一袋子的资料。
这是我们的荣幸谢谢。
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