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本报记者 陈军君
伊莱克斯全球总裁兼首席执行官汉斯·斯特伯格热情地招呼在座记者：“你们不愿意走上前来看看这台机器是怎么工作的吗？”记者们纷纷离座，好奇地聚拢到台前，看一只扁平的吸尘器顺着台子的边边沿沿自顾自地忙活。汉斯表示，这种为伊莱克斯独有，名为“三叶虫”的智能吸尘器不久将在长沙生产，在中国市场上市。
9月12日下午，首次在中国举行的伊莱克斯集团全球高级管理小组会议一结束，伊莱克斯集团全球总裁兼首席执行官汉斯·斯特伯格便在上海举行了中外媒体见面会。汉斯公布了伊莱克斯集团在中国市场上的四大举措：
加强与湖南长沙的战略合作，伊莱克斯集团将把其在中国的所有生产能力集中于长沙，将长沙建成其全球一流的生产基地；扩大与渠道伙伴战略联盟，把与现有渠道伙伴的良好合作关系引向深入，开发包括洗衣机和厨房电器在内的新的合作领域；为消费者提供更好的产品与服务；与供货商开展双赢合作，基于伊莱克斯集团的全球采购优势，其每年在中国的采购金额将达到12亿美元。
汉斯透露，此回来华，与长沙政府签定了追加投资的协议。根据该项投资计划，伊莱克斯集团将买断其合资伙伴——湖南中意的股份，把其建成伊莱克斯集团的全资企业。同时，还将加大在研发领域中的投入，并加强长沙基地的基础设施建设。在3年时间内，伊莱克斯长沙将被建成伊莱克斯集团的全球生产基地之一，供应伊莱克斯集团全球市场。预计到2006年，伊莱克斯集团在中国的冰箱产量将达到130万台，洗衣机产量将达到50万台。
在场媒体记者并未被汉斯描述的美好蓝图牵引，而是紧追着伊莱克斯中国的本土化问题、品牌定位问题刨根问底：既然伊莱克斯对中国市场如此重视，如何理解来中国7年，投资总额却没超过2亿美金？如何理解伊莱克斯对刘小明时代本土化策略的调整？伊莱克斯将来在中国究竟是“卖多”还是“卖贵”？
汉斯解释，与一些跨国公司相比，伊莱克斯的业务领域比竞争对手窄，所以在华1．7亿美金的投资额相对于有限的产品领域，已经相当可观了；早些年伊莱克斯中国实施的一系列本土化策略是与当时伊莱克斯要在中国迅速发展、扩大市场份额的发展阶段有关，现在平台已经搭建，需做相应调整，将中国作为伊莱克斯全球的一个链条去考虑发展，“本土化”一词对伊莱克斯已经过时；伊莱克斯是走量的公司，要吸引不同层面的消费者，争取最大限度的市场份额……
众多记者想提问的要求被会议组织者以“对不起，他们要赶时间”的理由温柔拒绝。在回答最后一个问题——伊莱克斯会否像其他家电跨国公司一样，考虑将全球的生产基地迁到中国来？汉斯外交官般地反问：每年5500万台的量，你能在中国给我找一块地吗？
新闻发布会像打仗般仓促，好在本报记者在会前争取到一个采访机会，对伊莱克斯国际家电亚太区总裁、伊莱克斯国际家电执行副总裁白桦志作了专访。据悉，亚太区总裁一职是伊莱克斯新近特设的一个职位，对伊莱克斯中国区总裁作垂直管理。年初，是白桦志接手刘小明，作了几个月的伊莱克斯中国区总裁，后由唐佳敦接任。白桦志强调，“本土化”已经过时，伊莱克斯接下来要在中国做的是“全球化”。
中国经济时报：此回是伊莱克斯集团全球管理小组会议首次在中国召开，所有高层关键人物全部到场，伊莱克斯为什么如此兴师动众？
白桦志：当然有原因。伊莱克斯集团发展的1／2来源是亚太地区，而亚太区发展的1／3来自中国。伊莱克斯是全球最大的家电公司，要保持这一地位，中国是最重要的一站。我们在中国的基础一直不错，冰箱在过去的5、6年里增长很快。其次，中国不仅是很大的市场，还是很大的采购中心，这个采购中心不仅针对亚太区，还针对全球。伊莱克斯高层此回来华的一个重要议程是和长沙政府签定了一个追加投资项目的协议。
中国经济时报：您提到了长沙。今年以来，伊莱克斯对在华的生产基地作了一系列调整，最后集中于长沙，为什么是长沙？
白桦志：伊莱克斯1995年进入长沙，这么多年发展，工厂基础不错，与当地政府关系挺好，另外，从地理位置而言，在长沙建生产基地对内地市场很便利。
中国经济时报：此回与长沙政府签定的协议，具体增资额是多少？
白桦志：抱歉，因为这是保密协议，所以在此不便透露。总之，长沙政府出台的一系列优惠政策是鼓励我们投资，我们投入的也不光是金钱，还有决心、人才以及将来的策略。要知道，在策略上，我们如果再不加紧在中国的努力，就将失去龙头老大的地位。
中国经济时报：此前，伊莱克斯曾在某场合透露将在中国增加1亿美金的投资，后来没见下文。
白桦志：对，我们最新的投资是1亿美金。到今天为止，伊莱克斯在华投资已超过了1．7亿美金，这些是硬性的投资，此外更多的是人才、工程技术、管理方面等无形的投资。
中国经济时报：在其他跨国公司加强本土化的时候，伊莱克斯却从今年开始强调系统管理，强调与总部的协调，是否与大潮流背道而驰？而且调整后一些弊端已经显示出来，比如市场销售业绩下滑、品牌形象弱化。
白桦志：我们的市场份额在增加，你所说的中怡康调查数据是两个月之前的，而最新的数据显示我们的冰箱销售占据第二位，份额在增加。我们在中国的做法就像一场足球赛，追求的最终结果是市场份额，是财务业绩。对我而言，要取得最后的胜利，就要在每个位置上安置最好的人去做。在我脑海里根本没有国籍的概念。伊莱克斯在中国经历了复杂的阶段，现在进入了投入更多、产出更多的新阶段，我们想把中国与其他地区紧密地结合在一起。现在你们看到的是很多人进来了，将来可能是很多的人出去。对现在的伊莱克斯而言，“本土化”这个词已经过时了。
对我们而言，市场份额是简单的，我们希望在我们所选择进入的一些产品品类中，成为国际品牌，我们来中国是为了赚钱的。
中国经济时报：怎么赚钱？
白桦志：有些产品对我们的品牌形象不能产生好的影响或不能占领一定的市场份额，我们就重新进行产品组合。我们正准备推出一些新产品，它们是从消费者的需求出发，而且外观很漂亮。
中国经济时报：伊莱克斯总部高层表示预期在2003年完成中国市场的战略调整，2004年底达到中国市场的收支平衡。但有人士认为这个计划有些过于乐观。作为对中国区垂直管理的亚太区总裁，您打算如何完成总部的这一计划？
白桦志：通过三条途径，强有力的管理队伍；好的产品开发及有影响力的市场推广；系统管理及较强的执行力。
中国经济时报：三条中有两条是管理，你们在强调管理，是对此前伊莱克斯中国的管理做修补吗？
白桦志：此前伊莱克斯中国的管理非常好。当时那种管理模式是针对伊莱克斯在中国的创业阶段，现在我们到了新的阶段，对中国的期望值在增加，现在我们想跨越本土化，走向全球化。
中国经济时报：也许是因为同属欧洲企业，业内常将西门子与伊莱克斯的中国策略作比较。西门子在中国坚持真金白银的投入，顶住连续7年亏损的压力终于迎来了去年的赢利；而伊莱克斯在投入上似乎有点保守，往往采取盘活国内家电企业旧有生产线的低成本运作。伊莱克斯为什么选择这样的策略？
白桦志：你为什么觉得我们1．7亿美金是个保守的投入呢？别忘了，我们不做火车，不做电视机，我们非常非常地集中我们的资源在三个方面，冰箱、洗衣机、厨房家电，所以策略是不一样的。
中国经济时报：我想，你们两家欧洲企业在中国市场的区别还在于，西门子一直坚持高端路线，而伊莱克斯在中国的品牌形象有点摇摆不定。年初，伊莱克斯提出的塑造高端品牌的策略进展如何了？
白桦志：我们现在已经跨越了高端和中端的讨论，所谓的中端高端都是我们人为划分的，其实我们应该花费更多的时间研究消费者心理上的需求。从6月份到11月份，我们在做一个全球同步的消费者调研，调查结果出来后，会帮助我们在产品设计、销售渠道及市场推广方面作大的调整，这也是我们未来的方向。
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