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《打造德隆竞争力》
作者：夏柳伟 刘景 胡锰 顾萍
出版：经济管理出版社
梗概：从怀疑到信任，从犹豫不决到接受并且重视，天山人的确向前跨越了一大步。
这也是科尔尼“授人以渔”的胜利。
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几乎所有部门普遍的反应都是“讨价还价”，有的对科尔尼的改进措施心存疑虑；有的则完全不愿接受科尔尼的建议
科尔尼认为天山未来还是应该采取一个以区域为核心的利润中心制，但是不能很快地去改，可以有一个过渡方案，从一些小企业着手会比较容易。因为天山和屯河占新天山整个利润的70％，关系到公司的成败，应该给他们一段时间，再整合成一个天山最主要的利润中心。
这次的项目报告彻底打消了德隆和天山对科尔尼的疑虑，双方的合作也更加顺畅了。
科尔尼接下来的工作就是具体要让天山的各个部门都能够接受这个改进的目标。科尔尼的数据说服了德隆和天山的管理层，但是要想让天山负责每一个改进环节的部门接受这一目标，却遇到了很大的困难。
科尔尼的运营改进目标对天山的对应部门来说是一个巨大的压力，因为如果一旦这个目标确定下来，并成为与业绩挂钩的指标的话，出于自身利益的考虑，当然是目标越低越好。他们害怕自己真的去做了，而达不到。
接下来的几周里，科尔尼项目小组着手与各相关部门确定改进目标和改进举措。几乎所有部门普遍的反应都是“讨价还价”，有的说存在这样和那样的现实问题，科尔尼确定的改进目标不可能实现；有的对科尔尼的改进措施心存疑虑；有的则完全不愿接受科尔尼的建议。
面对如此情况，科尔尼依然是摆事实，讲道理，用数据说服他们。科尔尼反复强调，制定的这些目标已经给天山留下了一定的缓冲。本着一切从客户利益出发的原则，科尔尼不会制定一个客户无法完成的目标，而肯定会是一个客观的目标。
双方在这一问题上发生了长时间的争执，科尔尼说服了一些部门，但是也有一些部门始终没有被“打动”。制造部门首先接受了科尔尼的目标，因为制造是一个实打实的过程，成本计算非常明确，一旦列出了具体的改进措施，只要这些建议合理，能不能完成是非常明确的。物流部门对科尔尼的模型也心存疑虑，觉得可操作性还有待检验，不过还是基本接受了科尔尼的改进意见。
这一天，战略采购部门也上门来“讨价还价”，希望能够降低成本改进的目标。科尔尼马上拿出一张原材料的采购单，立刻开始询价。询价的结果显示，要达到科尔尼设定的目标完全没有问题，而且科尔尼仅仅是询了一次价，如果大批量地采购，进行谈判的话，采购成本还能进一步降低。但是采购部门依然抱怨说，这种价格的产品质量无法保证，科尔尼的目标难以实现。不过带着将信将疑的态度，采购部门总算勉强接受了。
最难的就是销售环节。销售部门也和科尔尼进行了激烈争执，他们认为这一环节的成本受市场因素影响最大，所以成本最难控制，要达到科尔尼制定的目标几乎没有可能。可以说，一直到项目结束，科尔尼也没有完全说服天山的人。直到科尔尼离开天山以后，天山内部尝试着实施这些改进措施，他们才发现这些目标完全是客观上可以达到的，这时候许多原来的反对者也认可了科尔尼的运营改进建议。
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德隆没有想到，要想在五年后进入中国水泥产业的三甲，天山还有很长的路要走
2月23号，科尔尼又做了最后一部分关于战略的报告，这一次，科尔尼的结论让天山和德隆更加清醒地认识了自己。
德隆的初衷是通过整合，让天山水泥成为中国规模前三位的水泥企业。不过德隆当时在概念上也不是很清楚，究竟要做到多大的规模才是中国的前三位。在第一阶段战略结束的时候，科尔尼通过调查发现，新疆的水泥消费量只占全国的2％，想做到全国的前三位，只在新疆是不可能的，所以一定要走出新疆。而且就天山目前的规模与发展速度来说，是远远不够的。
在科尔尼的这个报告之前，应该说德隆对水泥产业的认识依然不充分，虽然已经拥有年产450万吨水泥的产能，在新疆地区也已经拥有了60％—70％的市场份额，在全国已经是前十位。德隆认为自己的水泥产业已经具备了一定的规模，但是德隆没有想到，要想在五年后进入中国水泥产业的三甲，天山还有很长的路要走。
科尔尼的咨询方案使天山明确了今后的发展战略：要坚定不移地推进在区域市场内做大做强水泥主业的集中化战略。在组织结构上，要在短时内完成母公司体制的集团型组织架构的调整，形成扁平式的组织结构，总公司负责经营资源、人力资源的统一配置、财务的集中管理和最佳经营管理方式的传播；子公司以经营为核心，建立以追求运营效果最大化为目标的管理模式。
在科尔尼的帮助下，天山通过重建以优化供应商数量、提升供应商质量为特征的供应链，改造以建立生产、采购、运输、销售四大环节相互配合衔接的物流体系，调整以生产市场需要的系列水泥品种、研发潜在的消费需求的水泥系列产品为主要特征的生产流程，以提高客户满意度为重点的客户关系建设，开始建立一整套与战略相配合的运作流程体系。天山股份还把2002年的主题定为“购并整合协同效益，提升核心竞争力”。
这个项目对德隆和天山而言，直接的效果是运营上的改进，这是有目共睹的，但是间接的效果就是德隆和天山观念的改变和人员业务水平的提高。
令科尔尼印象深刻的是，天山人已经在观念上产生了巨大的改变，变得更加主动，更加积极了，也更加务实了。遇到问题，都会尝试着自己去解决，而不是像以前那样，把问题都归咎于客观的因素。2002年科尔尼公司回访时，天山这个时候讲话的方式、内容，包括自己做事的方法都有了很大的改变，他们学到了很多。
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做咨询顾问最欣慰的是：在为客户捕鱼的同时，也教会客户如何捕鱼
科尔尼发现，德隆以及天山都是一个非常好学的企业。德隆的高层们比较愿意建立一个远大的目标，在此基础上不断吸收新的东西。天山方面和德隆都希望有一个观念上的进步，而且这种观念上的改变，特点是由上层开始，带动下面的。
因为运营改进小组和战略评估小组的进度不同，科尔尼的报告会是分开做的，有时在新疆开，有时又在上海。只要可能的话，德隆的高层人员以及战略部都从上海来新疆参加会议。他们有这样一种“很想学”的观念，了解其它公司是怎么样去做得更好的，为此，德隆、天山在项目过程中特地提出了要做很多的培训，科尔尼当时就觉得很能理解。科尔尼一共给德隆提供了15次培训。这是一个4个月的项目，几乎每个星期都有培训，有时是一周两次，这全部是德隆提出的要求。对于科尔尼来说，客户如此重视培训也是比较少见的。
虽然这样很辛苦，但是培训的结果是天山和德隆理解了科尔尼的报告，并最终体现在操作中。这也是天山运营改进的成绩比科尔尼预计的还要好的原因之一。据天山介绍，以战略采购为例，天山仅在此项上就最少节省了8％，远远高于采购人员自己估计的2%，甚至超过了当初科尔尼的预期。事实证明采购是运营改进最有效的部门。
科尔尼回访时，张丽荣董事长说：“现在先不说别的，管理层和相关业务骨干在精神面貌上就有很大的转变，他们看到了实际的效果，大家都非常的振奋，感到很有成就感。”而科尔尼觉得他们甚至在有些领域，做得比预期的还要好。天山人没有停留在科尔尼给他们的东西上，而是自己不断地进步，去发现机会。
同时，与科尔尼的合作也使得天山股份积累了丰富的整合经验，这些经验的价值在后续的系列并购中得到了充分的体现。张丽荣董事长深有感触地说：“实施这种并购战略对天山股份自身能力提出了巨大的挑战，必须具备独具特色的竞争战略、科学的管理控制系统、强大的营销能力和高素质的人力资源队伍，才能通过自身管理模式的嫁接和新管理理念的导入，使并购后的企业整体变得充满竞争活力，实现企业经营和管理的整体升级。”
丁海英说过，做咨询顾问最欣慰的是：在为客户捕鱼的同时，也教会客户如何捕鱼。现在不仅是科尔尼帮助天山在运营上做出了重大的改进，而且天山也从科尔尼这里学到了方法，让天山知道怎样去提高，怎么样去发现可以改进的地方。
客户做到了，客户更学会了，这也正是科尔尼最高兴，最引以为豪的。
（连载完）
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