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企业
现今券商的生存条件严峻，中富证券大集中之所以走得快，得益于其目标背后没有许多潜台词
本刊记者王丹／文
这两年冒出的新券商太多，以至于中富证券2002年初在上海认真亮相时，业内很多人都没有注意到。但今年夏天，来中富参观取经者络绎不绝，其中包括那些在业内坐头几把交椅的大券商。吸引他们的，是号称全行业第一个成功实现总部级大集中系统于7月28日全部上线。
经过近两年的纷纷扰扰、进进退退，业界的大集中浪潮似乎在今年转成了暗流。而中富大集中项目的顺利竣工，也恰到好处地挑动了众券商的神经：一个立项时间刚刚一年，基于“PC服务器＋NT＋SQL”这种几无新意的小型系统，绝大部分软件平台都是外包的大集中项目，居然在业界拔得头筹。这种意外，不亚于当年西北证券以400万元实施“小券商的大集中”。
轻资产低成本
大集中项目可以说是和中富证券一起成长起来的，并且在立项之初便目的明确：轻资产、低成本。
2002年初，中富证券在上海正式成立，原国泰君安北京分公司总经理毕劲松接过了中富证券的“帅印”。当时，中富只有11家网点。而按照规划，中富网点应该迅速发展到25家左右。在国泰君安时，毕劲松便接触过区域型集中系统，并对其带来的成本缩减以及管理便利印象深刻。于是在中富成立之后，他立刻划定，中富信息化建设要走大集中道路。
“当时决定走大集中，最主要的就是出于成本考虑。我们新建的营业部比较多，如果按照传统的做法，包括搬迁以及新建的营业部，系统成本大约在2700万元左右。”
省钱，这是中富大集中道路最明确的理由。也正是在这一毫无争议的大前提下，毕劲松向全公司提出了“谁不支持大集中就走人”的要求，为项目的顺利开展铺平了道路。
4月，经业内人士推荐，原光大证券公司的连克加盟中富，任信息技术总监，领衔信息化建设项目组，着手进行集中交易系统及其配套的公司信息系统建设的立项规划。
连克上任后，先是对项目做了全面的成本分析和系统风险分析，并针对营业网点的现有规模和拓展速度，对当前的业务需求以及未来的拓展余地做出初步评估;接着又对原系统技术架构改造的难易程度等做了一番考察。很快中富决定，采用“PC服务器＋NT＋SQL”的小型IT系统平台，用以支持集中交易、集中行情灾备和集中资讯服务等三大功能。
连克认为：“小型机、UNIX和大型数据库，的确有较高的稳定性和容错性，但购买成本、专业维护成本过于昂贵；应用方案又不够成熟。这种IT架构对于我们公司的需求来说，性能价格比其实不高。我们的系统要经过一年的调优才能进入成熟期，而一年之后，用同样的价钱购买硬件，系统性能能够提高4倍以上。”
实际上，中富最终用了不到900万元(详见图表)，便搭建起了包括本地温备、异地灾备、电子商务平台、集中行情灾备系统、集中资讯系统和数据中心在内的大集中交易生产系统(详见图表二)。“虽然花费不高，但我们的系统结构更加简捷、合理，业务功能也非常完备。”
目前，在中富19个网点，都只保留了行情服务器以及一台用于支持历史数据查询的PC，在总公司实现了天地互备、多席位多通道报盘。因大集中而节省下来的交易通道也并未完全荒废，而是用作正常交易、配售和加速通道等用途报盘的分流之用，不仅大大降低了系统拥堵系数，而且成功实现了多通道间的热备份。
“细节决定成败”
中科院研究生院软件学院院长潘辛平指出：大集中工作的难度和工作量分布为：技术30%，管理30%，业务40%。这一判断体现在中富的大集中项目中，就是30%系统集成式的项目实施以及70%细密的业务规划、灾难备份和风险控制。
或许是因为作过20年军人，连克坚持“不打无把握之仗”，绝不实施没有经过测试评估的项目。在他看来，测试的目的就是为了“挖掘导致成功的细节、扼杀导致败果的细节”。
2002年5月初，项目组进行了实验室条件下的全系统、全网段和全灾备的系统模拟测试。测试中，项目组侧重实施了对系统压力瓶颈阀值和单点故障冗错等方面的专业评估测定，“经过测试，对于可能出现的问题有了比较直观的认识，而采用什么样的服务器、多大通讯带宽、什么样的风险控制手段和系统瓶颈阀值等细节，也是在测试后决定的。”连克说。
在中富看来，大集中项目的风险主要集中在以下几方面：
●系统运营风险即公司各有关部门对系统的理解和对系统运行维护的组织管理能力；
●应用软件强壮性风险即主控内核、存储处理和数据交互等系统模块对大并发应用浪涌峰值的抗冲击能力和纠错能力；
●广域链路风险比如卫星干扰、地网主干地缆沟施工灾难、电信运营商网管不当、最后一公里故障等；
●核心数据系统风险如互备、温备、灾备、数据中心等存储系统宕机，数据失步；
信息安全，包括内部人员越权操作、外部人员入侵、电脑病毒、数据备份不当；
●系统单点故障如信息系统存在单点隐患、备机备件不足、应急方案失效等。
在以上这些风险中，系统运营风险被界定为最高等级的系统风险。中富强化了对系统运维和业务协调等工作的人员配置和组织架构，给予充分应对和防范；应用软件强壮性风险则通过选择合作伙伴的方式变成了选择题，最终将风险转嫁给了此次项目的软件提供商——杭州恒生电子股份有限公司。其它的风险，则通过系统设计和测试评估等手段得以最大限度地避免。
最让连克得意的，正是他在风险控制方面的许多做法。比如在广域链路方面，上海的中心机房内同时引入了两家通信运营商的三条光缆；上海的中心机房和杭州的灾备机房也同时采用卫星和地缆两种方式和交易所连接。
在连克看来，中富灾备系统之严密，虽非铜墙铁壁却也相去不远。
“我们分别在6月21、22日以及7月12、13日进行过几次全灾备演练，统计数据显示，如果灾难来袭，系统的网络系统恢复时间为9～35秒;业务系统恢复时间为25～208秒。”
在中富，每一笔交易背后都有4台交易服务器同时运作：上海的中心机房建有2台互为热备的交易服务器；如果交易服务器出问题，可以随时切换到另外一台具有本地灾备功能的温备系统上；如果整个机房都因故损毁，那么建在杭州灾备中心的一台灾备系统可在技术人员手工启动下立即恢复正常交易。就连公司的电子商务平台，也被用来构筑成了大集中交易系统的再灾备体系。“杭州和上海相距200公里，上海出了问题，决不会影响杭州。可以说，即使再次出现9·11，我们的系统也能在第一时间恢复正常交易。”
省了钱，避免了风险，难怪毕劲松举重若轻地指出：“其实只要风险控制得当，管理上讲究落实和执行，找一个好的信息技术总监、一个好的合作伙伴，大集中就不会有什么问题。”
恒生电子股份有限公司上海分公司总经理方立则表示：“券商大集中在今年表现得更务实了。”在他看来，可能是因为前年赚了不少钱，去年还有很多的证券公司要搞大集中，要搞产业通。
由于众所周知的原因，今年证券公司花钱不再大手大脚。大部分券商对于集中交易的目的非常明确——就是省钱。许多券商在上项目之前会先算账：开发一个营业部，用原有的方式需要多少钱，用现有的方式要多少钱，再综合比较以后运行的维护费，还有软件扩张的费用，如ERP系统、财务系统、咨询系统等。他们会发现两者相差很大。
也许，正是因为算好了这样一笔账，中富的大集中才能平稳走来。-
新生代金融人才大战
在不少美国银行里，有一大群头发稀疏的银行专家，但是年龄在25～45岁之间的精力充沛的银行精英却极为缺乏
郝怡/编译
经过一系列大规模的银行企业兼并重组，一些银行正打破地域壁垒与行业分割，成为资本雄厚的国际型大银行。如今，许多银行已旗鼓相当，金融产品类型互为重叠，实力也不相上下。接下来，他们的文章要做在如何提供高品质的金融客户服务上。
但很快银行企业便发现，它们所需要的新生代金融人才奇缺。而他们，将决定着银行企业能否在未来的征战中生存制胜。
新式复合型
近年在美国，虽然失业人数大增，但金融界人力资源的挑战也在同步增长。长期的人口发展趋势正在引起世人的困惑:在战后7600万的“婴儿潮一代”正面临退休之际，只有5800万新生代人士等待去替补婴儿潮一代的工作岗位。接下来，人力资源匮乏将成为严重的社会挑战。
如今在不少美国银行里，有一大群头发稀疏的银行专家，但是年龄在25～45岁之间的精力充沛的银行精英却极为缺乏，几乎呈现断档之势。此外，年轻的银行家大多为单一窄范围的金融专才，如：专精零售、贷款、投资等，这些使得他们很难担当起银行急需的通晓各类金融领域的行政管理职能。
目前，婴儿潮与新生代之间的巨大差距，已经造成了银行企业之间白热化的人才争夺战，特别是招募高层商业信贷管理专家、投资分析专家以及促销方面的主管。为吸引这类高级金融经理人才，一些银行不惜重金大挖对手墙脚。高额奖金与超级工资的许诺，为一些企业争到高级银行管理人才，银行视他们为自己的新式“强力秘密武器”。它们要利用这些高级人才带来新的客户网络，并不失时机地抢夺对手的市场。
为了发现人才，有些银行利用来自对手机构的雇员，大肆打探并调查其它竞争者金融人才的工作背景，并建立起一套所谓值得猎捕的人才名单，并通过其雇员，以拜会旧日朋友的方式，或通过猎头公司，肆无忌惮地直接到竞争对手企业中挖人。
满意与忠诚多米诺效应
银行的人事部门已不得不正视这样一个现实：银行人才的匮乏将造成雇员忠诚度的降低，并成为银行成长的一大痛苦。为此，银行急需建立起一套强有力的雇员激励机制，同对手争抢并留住一大批训练有素的年轻的新型金融人才。
虽说产品与价格对客户满意度来说至关重要，但客户满足的一大驱动力在于雇员的满意与忠实。一般来说，在银行当前的各种广告或文书里，人们耳濡目染的尽是如何“让客户满意”，甚至有些银行认为，“让雇员满意”是“有违其客户至上精神”的。然而，在现实生活中，很难想象一个非常不愉快的雇员能够为他的客户提供“令人满意的服务”。
雇员的满意驱动着雇员忠实，而忠实则体现为更深一层的雇员满意。很多数据与实例都显示，雇员的满意与忠实使他们的客户得到了更为优质的客户服务与更亲切的关怀，客户欣赏并感激这种服务，从而对企业更为忠实，这种忠实又是对于雇员工作的最高奖励，企业由此得到了一个客户与雇员间的互利互惠的循环网络，结果是一个互动的双赢结果。
为此，银行企业急需建立一套具有竞争优势的雇员激励机制。具有挑战的是，银行需要激励新一族专业人士。
如今，银行职员已经完全不同于以往的柜台存取出纳员，第一线的柜台人员正在成为客户的理财专家。他们了解客户的投资组合和息差价值，并争取得到客户高额产品的一揽子计划。他们掌握时尚的金融理念，推销甚至是教育客户接受全新的金融产品，同时大量的网络应用为银行带入了大批的IT专业人士。
与之相适应的激励系统，是一个全新的矩阵。驱使并影响雇员的行为动力，将来自于多方位的深层激发因素。然而，这种激励方式不单是靠花钱买到雇员的表现，而是要实实在在地让企业核心价值渗透到整个银行系统。它直接体现为客户满意、生产力上升以及费用下降。比如，FleetBoston财务公司1999年作出这样的估计，雇员业务业绩提高1%，就可以使公司每年的收入提高1100万美元，并使金融业务上的招募与培训费用减少1500万美元～1900万美元。
尊重是最大的激励
●信任与信心Synovus银行花了很大努力去告诉雇员，公司从不认为他们是可以随意替换的挣钱机器，他们正在向客户展示公司的实力，同时也是在向公司展示他们个人的实力。
比如，前台柜员，他们的工作绝不只是处理一些资金的进进出出，力求平衡，公司视他们为对外窗口的形象缔造者，担负着最为引人注目的客户服务工作，正在为公司创立形象与品牌。
然而一些企业只有“临时抱佛脚”的领导方式，不断地向外求援，试图能够找到“包治百病的神医”来填补领导的空缺。当一些银行以天价搬来这些“神医”领导后，不仅没有解决企业难题，反而带来了一般雇员与高层主管之间的巨大工资差异，加剧了雇员与公司的不信任，甚至影响了雇员对于企业公正与公平的理解，并失掉了雇员参与利益风险共担的精神。
●尊重与开放专家认为，个人表彰与鼓励可以在很大程度上帮助他们留住人才，“很多人要求离去，其中许多不是因收入或奖金不足，而是他们感觉得不到尊敬与肯定”。
对于很多专业人士而言，个人尊重问题往往比工资问题显得更为重要。为此，Synovus银行专门成立了“信任公司文化委员会”，以保证公司的主管与雇员之间的消息畅通。公司竭力表明主管与雇员之间并肩作战的决心与态度。“信任公司文化委员会”包括了20名来自公司各层的雇员，主要提供各种意见，特别针对有关主管或职员的道德指摘的问题。
●求变与进取一个有关调查显示，超过63%的高级银行主管认为，培训提高了雇员的表现力，并对银行效益有重要影响。U.S. Bank被称为具有“五星服务”的一家银行，确保客户服务水平，从前台柜员到公司主管，银行建立了有关课程训练，并强化了客户服务的所有环节。
然而，很多银行企业感到无力应对这种挑战，因为很多还在延用旧式的概念去参与新型人才的争夺战。有些银行甚至认为，改变现状是对于传统人力资源模式的一种干扰。
一些银行的人才培训情况，听上去令人堪忧：耗资巨大开展职员培训，但大多数项目效果欠佳;有些企业尽管每天输送大批人员进行培训，但少有经理相信它的有效性；不少银行的培训项目内容枯燥而空泛，特别是一些销售与管理的训练；行业中一大症结是唯销售员培训业务为大，而很少注重培养其它重要领域的银行专家;此外，一些银行每年购进大量的技术设备并耗资巨大加以维护，但却极少做必要的培训，同时又疾呼金融信息人才短缺问题严重。
银行企业急需采取确实的步骤帮助雇员有效实施公司对客户的承诺。
●薪金与奖金一些分析机构指出：有些企业大把花钱“收买雇员”，但并未能真正建立起雇员对企业的忠实，反而令雇员胃口大开，越来越难以满足。
值得注意的是：一些银行企业高层主管的收入超过千万美元，而平均银行职员的工资不足4万美元。越来越多的媒体开始质疑这些银行高层的道德标准与分配结构。同时，越来越多的银行雇员抱怨，前台柜员作为银行最重要的一线雇员，得到的是银行企业最低的报酬和最小的奖励与激励，比如，25美元奖励或某项旅游计划奖励。
一些机构分析人士认为，银行需要提高它们的士气，视前台柜员为团队重要的组合，有资格有理由分享更大范围的企业奖励。否则不公平的奖金将有悖于企业设立酬劳激励制度的初衷，并让一个巨大的鸿沟横在企业高层与一般雇员之间，致使雇员与企业的关系变成了“我们或他们”，而不再是我们。■
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