范棣：“零式供应链”是“中国制造”的出路(图)

·专家观点·　　本报记者　郑　清

　　发自深圳

　　中国制造最大的弱点是单兵作战，没有形成一个中国制造群。供应链背后非常孤立。

　　没有形成一个良好的供应链群，是很难和发达国家竞争的。

　　零式模式

　　《21世纪》：供应链管理经过了一个怎样的发展阶段？中国制造的企业应该如何管理供应链？

　　范棣：制造业供应链的业务模型经过了三个阶段：第一个阶段，MassProduction，大规

　　模制造，产生于上世纪70年代，工业化初期的产物；第二个阶段，LeanProduction（精益生产），产生于70年代中期，属于后工业化时代的代表，讲的是一个企业在生产的所有过程都追求成本最小，效率最高，比如零库存。

　　这种方式到90年代发生了变化，认为LeanProduction存在很多问题。此时，供应链管理发展到第三个阶段，LeanEnterprise，零式企业，指的是最有效的整个企业。它是信息化时代的供应链模型。

　　《21世纪》：从LeanProduction到LeanEnterprise，这其中有什么变化呢？

　　范棣：LeanProduction指的是单个企业在供应链的过程中，怎么使得自己做得最好。LeanProduction模式的企业往往小而全，什么都自己干，几乎控制产、供、销3个环节，而不相信其他合作者。

　　LeanEnterprise讲的是当你提供一个商品或服务的时候，实际上是有一群企业来完成这个过程，供应链是一起来做的。你考虑战略问题时，不仅仅考虑自己的内部供应链，还要考虑群体的供应链，你要让群体的供应链最Lean（瘦），而不是你自己Lean，光你自己Lean是不行的。

　　我这有个宜家的案例。宜家是一个典型的LeanEnterprise。宜家在过去的15年之内，成本比同行低25％以上，它的竞争力很大程度来源于此。

　　1994年，宜家在东欧有一个很著名的战役。东欧是一个封闭的市场，直到1992年才开放，宜家打算进入这个市场。当时，宜家在东欧有500多家本地供应商。但东欧和西欧的生产水平差了一个阶段，供应商产品质量不合格，标准也不一样。

　　在传统的处理方式下，或者在LeanProduction的模式下，就要换人，找其他的供应商供货。但是，宜家没有这样做。而是成立了一个很大的工程部门，给所有的工程厂家免费上门服务，指导厂家将流程建立起来，生产一个标准的产品。大约花了三年的时间，使东欧的供应商符合宜家的标准，而不是把它们炒掉。

　　《21世纪》：LeanEnterprise最重要的环节还是如何与其他链条建立起长期稳定的合作关系，怎样才能实现这一点呢？

　　范棣：在制造业分化中两头非常重要。一个在供应端。传统的美国模式是不行的。美国模式就是合同制，但美国现在也很少采用合同制了，而是维系长期关系。日本采取的是股份制。现在通常采取的是股份合同制。既有合同，又有股份，来稳定的供应商关系。

　　另外一个在销售端。LeanProduction和LeanEnterprise的概念不一样，LeanProduction下，我和经销商做完交易，就是你的事了。LeanEnterprise讲的是随后的增值服务。交易完成后，我的经销商还替我讲我的品牌，我的售后服务，维系与消费者的关系。

　　纵向扩张《21世纪》：您认为中国制造的供应链管理处于什么阶段？

　　范棣：中国绝大多数企业在Copy（复制）工业化时代的模型。他试图控制产供销三个环节。

　　《21世纪》：这意味着什么？

　　范棣：国外企业讲究在特定的细分市场发挥优势。国内的市场还没有细分到这样程度，更多讲的是一个区域的优势（综合总体优势），比如说，当我在郑州建立了一个矿泉水品牌，卖得好，出名了，啤酒也可能卖得好，所以，就去卖啤酒。

　　如果一个企业的资本实力不够，很难在细分市场做得很大，他就要多元化，实现综合效应。而国内的企业很难像国外的企业那样做得精、细。

　　对于一个初创的企业，你很难做得很细，但是你一旦垄断了这个行业以后，你还是可以做的，比如海尔，它基本形成了一个垄断的市场规模。它应该从供应链的横向去切分，而不是纵向切分，自己去做物流。

　　《21世纪》：纵向切分会存在什么问题？

　　企业应该如何去扩张呢？

　　范棣：在扩张的过程中，我认为企业应该采取GE的模式，做灯泡、电器的同时，做飞机零件，这几个之间是没有什么关系的，联合起来比较好。企业最不应该采取从供应链的垂直方向切分。比如说我做了冰箱，我发现分销也可以赚钱，也去建立分销网络，其实，当你做分销的时候，你已经为自己树立了更多的竞争敌人，你的竞争者会更多地涌过来。

　　再比如，你做物流，虽然你有一个内部可以控制的市场，但是，你再向前发展一步的时候，你去打别人阵地的时候，你会发现你手中拎着的剑也是可以把你自己杀掉的。所以国外企业很少有向供应链垂直方向扩张的，更多的会横向扩张。

　　双刃剑

　　《21世纪》：供应链上总的利润需要在供应链各个企业间进行合理的分配，海尔进入物流行业，一定是看到物流行业丰厚的利润。

　　那么，利润如何在供应链的各个环节中进行合理分配？

　　范棣：供应链就像一个链条，你撑开以后，你会发现，每个链条平均利润率是差不多的。供应链中没有哪个链条是差的。

　　《21世纪》：您怎么看待海尔进军物流？

　　范棣：海尔进军物流的假定是这样的：我已经拥有了一块资源，我送自己的冰箱就够了，然后再别点的事情。这是很多企业在做供应链扩张时首先想的。

　　我们曾为上海永乐家电做了一个系统，价格谈好了，他们老板找到我说，咱们能不能成立一家合资公司，你50％股份，我50％股份，这个系统双方都可以获利。他的出发点非常简单：第一，这个系统不会外露；第二，他也可以赚点钱，哪怕是10万，20万，这也是利润。

　　这就是很多中国企业在leanEnterprise的一个误区，他认为供应链的每一个环节，他都要赚钱去，而且都有得钱赚。所以他就会把这个链条先做起来。

　　但这样做是非常危险的。比如物流对于海尔，一定会是一个大问题：如果你不把它分包出去，它成本会越做越高，你没法取得规模效益；如果你要做别人业务，你会面对好几倍于中性物流的竞争。所有的家电企业不会让你来做。送饮料吗，你不擅长。最终会把自己弄到一个没办法走的境地，只能自己送自己的货，变成了自己的物流公司。你的规模却只有那么大，成本不就增加了吗？

　　《21世纪》：您认为中国制造的弱点是什么？

　　范棣：中国制造的一个最大的弱点是单兵作战，没有形成一个中国制造群。冰箱中国制造，集装箱中国制造都没错，但你有没有发现供应链背后是非常孤立的。没有一个供应链的良好群体，是很难和发达国家竞争。

　　中国设计

　　《21世纪》：设计是制造业的关键因素，而设计恰恰是中国的软肋，设计和整个供应链各个链条之间有什么关系？

　　范棣：美国、日本等发达国家都抓住设计这个核心，其他环节可以合作完成。考察一个供应链是否有效的时候，要考虑两端，或者说，在设计阶段供应商和销售商是否已经参与进来了。销售商提供设计建议；供应商提出创新计划，比如，消费需求变化了，材料变化了，采用一些新的材料，性能怎么样等等。这一点很重要。如果他们不给设计部门提供意见，一起来研究，设计部门很难创造出很好的东西来。

　　《21世纪》：您认为中国制造企业应该如何发展自身的设计能力？

　　范棣：我们可以看到日本当时形成了一定的资本优势以后，投入了大量资本在设计上，设计出东西以后，打国外市场。所以日本制造的品质非常好，别人做不到。

　　中国的模式和日本不一样。中国首先有市场，中国的企业可以利用自己的市场来获取设计的能力。中国企业这一点的意识还非常弱，不讲究核心的东西，只要制造的东西卖出去就完了。

　　实际上，中国企业在升级改造过程中是存在这种机会的。既然你市场这么大，你可以在应用设计上面多做文章。高端的我做不到，但一些可以先发展中低端。高端的东西比如汽车通过合资和技术转移，也有可能上去。

　　中国企业还有一个问题———不肯花钱买别人的东西。你花30亿美元去买一个设计部门回来，你自己也起来了。比如一汽，你花50亿美元、100亿美元，买下一个整体设计部门，你的设计能力也会改善。但很多企业不愿花这个钱。

　　《21世纪》：您认为从中国制造到中国设计、中国销售，会经历一个怎样的过程？现在有没有可能发展中国设计、中国销售？

　　范棣：中国制造到中国设计、中国销售，这有一个过程，这个过程很难跳跃性地发展。我认为，未来20年仍然是中国制造，整个中国变成世界制造中心。

　　这个趋势并不坏，为什么这么说呢？制造过程中需要相互的协作，需要团队，慢慢地把整个供应链带起来。但不排除，在这个过程中会出现中国设计。但总的来说，不太可能脱离中国制造去谈其他的东西。

　　目前中国的综合资源都在制造方面，而不在设计、经营管理上。以后可能上海、北京、深圳等城市不做制造，但其它的核心城市还是会成为制造基地。能够对中国制造带来冲击力的是印度、东欧、墨西哥，但目前他们还不能和中国抗衡。

　　虽然设计是别人的，但中国制造的利润率还是会保持一定的增长。随着中国制造的熟练程度提高，规模增长，成本也会相对降低。

　　一个典型的模式是美国设计、中国制造、联合销售，它的利润分配方式会遵照经济学原理来进行，这一点大家没有必要特别担心。一个芯片要收多少专利使用费，这是一个讨价还价的过程。价格不会太离谱。如果加价很厉害，你没得钱赚，他也没钱赚。

　　《21世纪》：事实上，中国制造往往因为技术、设计的缘故，被国外公司卡了脖子。

　　范棣：转型过程中，中国的企业相对比较封闭，比较依赖于某一家设计。

　　其实，在国际范围内，多样性的选择还是存在的。中国的企业需要进一步融入国际市场，和多家企业合作，选择面就会更多，而不会被一家困死。这个过程可能会比较痛苦，但必须要适应的。

　　在这个过程中，政府、行业协会的力量非常重要。政府、主管部门应该去做研究，对民族制造业进行适当的保护，这个保护并不违背WTO，包括法律上的辅导，情报的收集，外国咨询等等，为企业提供帮助，辅导企业处理对外事务。美国政府就拿钱办了一家美国进出口银行，帮助美国中小企业来处理国外事务、解决关税、资金等问题，告诉企业该怎么做。像这样的组织，美国还有很多。　图片说明：

　　范棣先生系加州伯克利、南加州和北京大学经济学、管理学博士，曾任招商局集团董事、财务总监，现为招商迪辰集团董事长。