浪潮通软培养实用型“海龟”(图)

王兴山　　软件出口链上的人才谋略：

　　浪潮通软培养实用型“海龟”

　　见习记者 茅以宁

　　北京报道

　　出于成本的考虑，两个团队的人员搭配很重要。在通软，一般是国外一个2－3人的小团队，背后由一个20－30人的国内开发团队做支撑，然后定期人员轮换，“出国镀金”。这是浪潮通软正在实施的实用型“海龟派”人才培养计划。

　　对浪潮通软的总裁王兴山而言，是被一场突如其来的暴风推上浪潮通软的台前。

　　2001年10月，浪潮正处于人事变革的风口浪尖。集团公司临时决定走马换帅，用在公司长达14年之久的“老兵”王兴山，进行了一场“自救运动”。

　　如今，王交出的是一张值得骄傲的成绩单。

　　以ERP为主要业务的浪潮通软公司2002年销售收入实现增长41％的业绩，另据2003年6月国际数据公司（IDC）公布的数据，在2002年中国生产制造业应用软件市场排名中，浪潮通软位居国内供应商首位。

　　海龟派难解山东文化？

　　2001年10月8日，公司员工突然得知道，CEO李波和COO兼CFO夏海宁“下课”，取而代之的是原公司副总裁王兴山。

　　浪潮通软被免职的基本上都是起初被寄予厚望的“海龟”。其中CEO李波为留德经济学博士，曾任国际著名咨询公司罗兰贝格中国第一任首席代表；COO兼CFO夏海宁则是中国第一批公派赴美留学的38名MBA之一。除这二人之外，在一个星期之内被免职的还有相当多的中层，包括华东、华南两个大区总经理、华东大区营销总监、北京公关经理以及两个项目总监。

　　这么大的人事调整，对当时规模不大的通软来说，不啻为一场釜底抽薪式的地震。

　　据一位当时的员工回忆：“气氛紧张得不行。公司还在亏损，大家抱怨颇多，但内部上下级之间几乎无法正常沟通，连内部网站的BBS都被封了。”

　　当时之所以从外部高薪聘来空降兵，外界的普遍看法是，为了配合当时通软从财务软件向ERP的转型和准备海外融资上市。

　　不过，其实还有另外一层含义。

　　“在1999年左右，我们错失了一个绝佳的发展机会。如果那时敢于加大投入，积极参与市场活动，在品牌建设，网络渠道上投入重金，肯定一下就起来了。”虽然过去了5年，但至今一谈起，王还是耿耿于怀，“那时，我们的软件名叫浪潮国强。因为当时我们起步早，做的都是大客户。走在同行的前列。就连当时的ORACLE还处于评审阶段，在国内还不能卖。”

　　“当时国内很多大企业，熊猫电子、仪征化纤，拿着报纸，查114，打电话来找我们买软件。”王回忆说。

　　结果到了2000年，用友和金蝶迅速崛起，将浪潮通软甩在了身后。

　　当时的浪潮通软也更多带有山东人的一些特质，“更像一家地方性的企业。”

　　王兴山也承认，1999年在北京分公司任总经理令他获益匪浅。“那时我才了解了中关村的文化。一个全国性的企业，必须具备全国性的思维理念，全盘理解运营中遇到的问题。这跟以前在济南是没法比的。”

　　另外，“技术型公司的转型特别难，以前都特别重视技术。我们的人员都是按照一个模式发展起来，无论是做市场，做人力资源，原先大都是技术研发出身，后来转型的，技术的印记十分鲜明。”

　　所以，当时浪潮在这个反思过程中，才下定决心引来外部职业经理人，希望有所突破。

　　可是，结果并不如人意。

　　据外界猜测，缺乏与员工的有效沟通手段，不能贴近感受员工的思想波动，同时没有及时改革企业内部股权结构，是浪潮通软两位高层职业经理人兵败的内因。最重要的是，“空降兵们”不能理解山东企业的特有地方文化。

　　“我们的员工比较习惯吃苦耐劳，平时企业也很倡导节省，出差能做火车，就绝不坐飞机。济南的办公室也是由生产车间改造而成。可是，当时北京营销总部光装修就花了几百万，十分豪华，林林总总，累加起来，很多人心里起了微妙的变化。”一位内部人士告诉记者。

　　“当时我上来后，第一件事就是抓企业的人力资源战略。”王兴山坦言，“为了建立信任关系，把BBS重新又打开了。”

　　当时，从浪潮通软总部到各地方分公司，都对管理层人事做出了大调整。“趁着权力交接的机会，把一些年轻人推到台前来，放手让他们去做，这对企业的稳定与发展是非常重要的。”

　　王兴山把人力资源部的权力下放到部门经理，整个公司形成一个庞大的人力资源管理体系，采取从中央到地方再到中央的策略———人力资源部经理走到一线，公司的各部门经理作为反映人力资源情况和考核的代表，把信息再反映集中到人力资源部。这样就容易把沟通工作做好，促进人与人之间的交流。

　　“了解问题才能解决问题，有了问题捂是捂不住的。”王兴山用最直白的话来表达他的做事方式。

　　王自认为，给通软带来了最重要的两个变化：一是员工适应变化，乐于变化，这可能是最大的变化；二是通软的企业文化在务实的基础上更加开放、合作。

　　直到今天，王兴山还是把通软能够稳定下来，归结为“山东的企业挺有特点，山东人都比较恋家，也比较保守。”王笑了笑。当时他就是1987年从西安交大毕业后，直接回了济南。

　　软件出口打造国际人才

　　“软件产业最大的困扰就是人。”王感叹到，“目前我们最缺的是两种类型，首先缺乏数字蓝领，我不能让月薪5000元的人去做月薪1500的事。这方面我们就要向印度、爱尔兰学习。但更重要的是，我们缺乏有在国际性大企业工作背景的专业人士。通软一直注意挖这些人，一有机会，不会放过。”

　　现在通软基本是两条腿走路。一条是ERP，另一条是软件出口，去年为日本软件代工达到500万美元。显然，王非常在意这两块的结合。一方面，日本有许多优秀的制造型企业，擅长于生产管理，可以通过帮国外相近行业的公司做软件代工，了解需求，吸取他们的管理思想，增强自己的核心竞争优势，再拿到国内来，确立自己在ERP软件方面的优势，达到良性循环的目的；其次，可以锻炼国内企业的软件的加工能力和质量意识，包括可以优化人力结构、加强进度控制和过程控制，以便达到最终的成本控制，另外，还有显而易见的好处：创汇。

　　而这两块都离不开国际性的人才。王就有切身体会。1989年至1992年，王曾被派到日本古河电工的信息中心学习了两年多，因此他对日本企业非常熟悉，也认为“那是他长进最大的两年”。

　　古河电工是日本老牌四大财团之一，另外三家是三井、住友、三菱。它的主要投资领域在铜、铝、电气、光缆，等等。2001年底，古河电工株式会社以27亿美元收购了朗讯公司的光纤制造厂，令业界为之侧目。

　　“当时机会比较好，先去了日本生产性本部。我理解最深的就是，吸引海外人才，不要追求高学历，最重要的是吸收一批具备在500强这样的大公司工作经验的人。这样的工作经历，对正确理解企业文化，对团队理解、客户、经营理念，非常有帮助，当然，他们还能带来社会关系，有利于企业开展国际业务。”

　　他认为，从2001年开始，日本企业开始大规模向外分包软件业务是个很好的机会。

　　王开始打造自己的核心团队，目前在通软内部，光从日本大公司回来的就有24人。“我把曾在日本一起学习、工作过的朋友，在广州、佛山等地的，包括一个在兰州某公司的副总，全都挖到了济南。”王颇为自得。

　　事实上，通软去年能签下西安古河的ERP大单就是这些“战友”的功劳。

　　“目前古河在华就有20多家合资企业。只要我们能提炼出它们的管理需求，熟悉生产流程，我们就有机会拿它们的单。而对于古河，我们交往比较多，双方容易建立信任。”王很在意给古河上ERP的形象工程意义，这是“师夷长技以制夷”的人才策略的杰作。

　　通软在与海外合作软件代工的时候，一般是两个团队同时作业。一个在国内做代工的详细设计，国内写程序，再给日方测试，在产业链上赚取下游环节的利润；另一个团队是在日本，跟随日本企业做概要设计，这部分是日本厂家做。

　　“软件代工，很多做的是ERP方面的软件分包，对方的设计思想与管理需求是核心，是我们国内企业与跨国公司的差距所在。日方提出概要设计，如果事先不跟我们详尽沟通，他们不放心，我们也很难开展工作。”王说。

　　这样的最大好处是，“我们是自己人与自己人沟通，避免了信息歪曲，也可以很详细地分析、了解日本人的思路，汲取他们的管理思想。如果自己人相互间沟通不清楚，再由在日本的团队去询问对方。”

　　出于成本的考虑，两个团队的人员搭配很重要。在通软，一般是国外一个2－3人的小团队，背后由一个20－30人的国内开发团队做支撑，然后定期人员轮换，“出国镀金”。“这两三个人压力非常大，他们不但要去向日本人学习，也直接对身后这些开发队伍负责，一个人带十几个人，我们希望他们就是超人。”王笑着说，“其实，这也是在锻炼我们的团队，只有拥有了优秀的员工，我们企业才能在价值链上不断往上延伸。”