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《打造德隆竞争力》
作者：夏柳伟 刘景 胡锰 顾萍
出版：经济管理出版社
梗概：科尔尼顶着德隆与天山对他施加的压力，按照自己的节奏有条不紊地进行工作，最终帮助天山实现3200万至5200万的效益改进。
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咨询工作没有奇迹，像运营改进这样的项目，更加没有什么奇迹，而完全是靠脚踏实地地去工作
2002年1月4日，科尔尼做了一个现状评估中期项目报告会，主要是汇报项目的进展情况，评论项目过程中发现的一些问题。
这份报告显示，天山股份已经迅速成为新疆地区建材行业的龙头企业之一。在2000年和2001年，天山公司通过一系列的并购活动，尤其是与屯河水泥的合并，快速地实现了产能的增加，天山股份由此进一步确立了在疆内水泥市场的领先地位。与此同时，天山股份的业绩也得到很大的增长，销售额从1998年的1.89亿元人民币增加到1999年的3.06亿元，2000年又进一步增加到4.08亿元。净利润也从1998年的4100万元增加到2000年的6700万元。
同时，天山也面临着一系列的挑战，与全国先进的水泥企业相比，公司劳动力、资产、资金效率、运营效率都有差距，同国际先进企业相比，差距更大。
在德隆和天山最关心的运营改进方面，科尔尼主要是进行了现状的评估，但是没有提出具体的改进措施以及计算出成本的降低空间。德隆和天山方面开始有一些着急了，因为科尔尼已经花了大概有半个月的时间，还没有评估出可能的成本降低空间，提出任何具体的改进措施。
德隆之前和许多咨询公司进行过合作，对咨询公司做运营一块有一定了解，也知道基准比较的评估方法。不过话说回来，科尔尼这次采用的自下而上的评估方法德隆以前就没有接触过。
按照德隆的经验，用基准比较的方法，一般在这个时候，应该已经能够提出计算出能节约多少成本了。所以德隆的马总放下报告的第一句话就是，“你们有没有抓住这个项目的重点，是不是你们的方向错了？”这次报告会之后，德隆与天山开始对科尔尼的能力犯了嘀咕。
这次项目报告会给科尔尼增加了许多的压力，但是科尔尼还是按照自己的节奏，有条不紊地进行自己的工作，因为他们对自己的方法有信心。科尔尼的咨询顾问都相信一句话，咨询工作没有奇迹，像运营改进这样的项目，更加没有什么奇迹，而完全是靠脚踏实地地去工作。
科尔尼非常清楚地知道，双方的分歧其实是在运营改进的评估方法上，科尔尼采用的是Bottom-up的方法，也就是自下而上的评估方法。这种方法是从具体的细节入手，对每一个环节进行评估，根据对运营改进机会的分析，再把每一个部分的评估结果加总起来，建立运营成本改进估算的模型，并测算运营改进机会的经济效益，然后就得到了整体的评估结果。
这种方法的优点是，因为是从细节的地方去分析问题，所以在评估结果出来的同时，相应的改进措施也就出来了。
运营改进评估的另一个通常做法就是基准比较的评估方法。这种方法就是把目标企业和其它公司在整体上进行比较，认为成本可以节约多少。这种评估方法的优点是得出结论的速度比较快，不过这种方法并不能同时在细节上明确相应的改进措施。
科尔尼对自己的信心并不是盲目的，因为科尔尼不是第一次使用这种方法。科尔尼以前在给其他客户作项目的时候，已经多次使用过这一方法，而且都取得了不错的效果。通过自下而上的评估方法，在计算出天山具体的运营改进数字的同时，也就具体地知道这些数字产生自天山的哪个环节。现在惟一能做的问题就是先和客户进行交流，设法消除双方在这一问题上认知的偏差。
面对客户的质疑，科尔尼把他们自下而上的评估方法的程序和德隆与天山进行了沟通，做了详细的说明，但是由于先入为主的概念，德隆始终无法理解为什么科尔尼的方法会比通常的基准比较方法慢。
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科尔尼的报告清清楚楚地告诉天山和德隆怎么去做，然后可以省多少钱，效率可以提高多少，可以产生多少的效益
第二次汇报会的日子临近了。
由于项目是虞留海首先接触的，所以他似乎比德隆其他人更关心项目的进展和成果，有一次在电话里问丁海英：“你们究竟测算出了多少成本节约的空间，我现在都替你们捏一把汗啊。”
1月21号上午，在天山股份原址三楼的会议室，天山股份的全体高层管理人员，德隆的唐万平执行总裁、战略部虞留海，以及从疆内各分公司赶来的管理人员听取了科尔尼的天山运营改进的评估报告。
虽然此前天山对自己的成本结构并不是很满意，他们认为关键的一点就在于，作为水泥生产主要原料之一的石灰石，其产地离天山比较远，这样导致原料和运输成本比当地的一家主要竞争对手要高，而在其他方面，没有什么问题。而科尔尼的调查却显示，天山的这家主要竞争对手不仅在原料成本上比天山低，在其他方面的成本，比如说能耗、成品运输等也要比天山低。
据德隆介绍，科尔尼的结论是，根据初步的测算，在总体销售额基本不变的情况下，天山集团应在近期内力争实现3200万元至5200万元的效益改进。其中天山水泥的成本改进目标应在2200万元以上，屯河水泥应在900万元以上，而采购、运输、生产和销售将会是效益改进的重点。
科尔尼的结论和投影幕上的数字让在场的所有人几乎都无法相信自己的眼睛，大家还没缓过劲来，科尔尼又开始用了30多个数据来进行论证。一系列详细的数字告诉德隆和天山在座的每一个人，天山水泥每一个环节有多少可以节省的空间。
看到了这个具体的数字之后，德隆这时候也觉得非常的吃惊，没想到原来有那么大的改进空间。科尔尼的报告清清楚楚地告诉天山和德隆怎么去做，然后可以省多少钱，效率可以提高多少，可以产生多少的效益。
接下来科尔尼又对德隆设计的管理平台做了一些评估，结论是天山有27个主要管理流程需要整理或是重新设计以保证核心部门的实施。因为科尔尼在做运营改进，必须计算最大的两块，也就是天山和屯河的整合。
这种整合不仅是在业务方面，有些东西必须在整合的基础上才能做出来，这就涉及架构，是采用一个整合的组织架构还是一个分离的组织架构，这个管理平台合多少分多少，就能测出他不同的收益了。在此基础上提出了几种股份公司组织结构的方案，并组织了天山中层管理人员及高管层的研讨会，形成了初步的意见结合研讨会意见，将备选方案减少为三个。
最后科尔尼比较了一下三个架构，测算了三个备选方案的五年的经济效益，并明确地指出整合的组织架构产生的效应最大。
（未完待续）
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