|
人们得到信任，就不再需要所谓的授权。
亨利•明茨伯格/文
管理学家亨利•明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作，包括《管理工
作的实质》(1973)、《战略远征》(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。
布拉姆维尔•托维(Bramwell Tovey)是加拿大温尼伯交响乐团的艺术指导和指挥。与《纽约客》杂志漫画中那些西装革履坐在小办公室里，墙上挂满绩效图的经理们相比，交响乐团的管理看起来也许有点怪诞不经。不过，随着知识地位的日益提高，越来越多的工作需要专业人士来完成，面对这些受过良好训练的知识型工人，现代经理们或许可以从布拉姆维尔管理乐队的方式中得到些许启发。交响乐团与咨询公司等专业机构有不少共同点，它们的员工都受过良好的教育，知道自己的职责，不需要别人告诉他们应该怎么工作。这一点从根本上不同于我们以往理解的管理和领导的含义。面对这些受过良好教育的知识型员工，隐型领导也许比显型领导更为合适。
谁来控制
当指挥走上指挥台，举起指挥棒，乐师们就会奏响乐章，而曲终之际，所有乐声又随指挥棒嘎然而止，整个过程整齐划一。这就是一种绝对控制，这就是完美的管理，至于为什么会这么完美，却是一个谜。
在这个过程中，布拉姆维尔到底做了哪些管理工作呢？他说，他的工作包括选曲目、决定每一乐章的演奏方式、挑选客座艺术指导和乐师，同时还要处理一些外部事务。交响乐团的行政事务和财务问题由另一位执行董事马克斯•塔珀
(Max Tapper)负责，他们两人一起管理整个乐团。
经典的管理理论教材很重视控制在管理中的作用，控制的内容包括设计系统、搭建结构和做决策。交响乐团有许多重要系统，这些系统早已浸透在乐团成员的职业素养中，而不是靠指挥家的管理来实现。同样，结构也依赖于职业素养：乐师按顺序坐在表演台上，座次的安排非常严格。演奏之前要进行试音，一段精彩的独奏之后要轻轻跺脚。乐团的工作高度结构化，这种结构化是这项工作本身具有的，并不是指挥家指挥的结果。
在交响乐团中，是音乐本身而不是管理者提供了绝大部分管理结构和协调。与专家们在小团队中所做的工作以及在目标驱动下进行的大量沟通工作不同，交响乐团的职业化工作均按照标准化的程序进行。如：作曲家在一张白纸上开始作曲，乐师按作曲家的曲谱演奏，目标是尽可能理解乐曲，并通过演奏表达出来，但不需要太多创新。交响乐团的演奏、乐师、乐器……几乎所有事物都是高度标准化的。温尼伯交响乐团的一位工作人员告诉我，他曾指挥过一支大学乐团，乐师们只是偶尔参加排练。更有甚者，有时，他与整个乐团在表演时才首次见面！可见，乐师之间的相互协作并不是指挥家指挥出来的。
在一些按标准化程序运作的组织内，专家们都独立开展工作，根本不需要与同事协调什么，也不需要人指挥。例如，我的一位博士生亲眼目睹了一次心脏手术过程，在整个过程中，外科医生与麻醉师几乎没有说过一句话。他们之所以配合默契，完全是因为工作要求他们这么做，他们也接受过这方面的严格训练。同样，交响乐团的乐师们虽然一起演奏，但实际上他们是在独立完成自己的工作。根据乐谱，乐师们清楚地知道何时该参与表演。乐器不仅标明了乐师的身份，同时也决定了他在演奏中的角色。
大多数专业人员并不需要管理者监督，例如，医生和大学教授的组织架构与一般情况相反，专业人员处于组织上层，管理人员处于下层，为专业人员提供服务。我在一所大学教过三个学期，印象中校长从未到教室监督过我上课。同样，外科医生也不会期望院长或主任出现在手术室，更不用说为他们安排手术了。虽然乐队指挥要在现场指挥演奏节奏，但从根本上说，他并不需要监督乐师们的演奏。指导、控制和协调是管理学家对管理职能的最初、也是最常见的定义。指导是发布命令、分派任务并进行决策。尽管布拉姆维尔是交响乐团的指挥，但实际上他的指导工作很有限。他在排练中别说是发号施令，就是批评也只能针对一个乐区，不能针对个人。有的乐团甚至明文规定不允许点名批评单个乐师。
大量传统的管理控制都借助于正式信息，但对乐团指挥来说，这种信息的作用很有限。布拉姆维尔日常接触和处理的信息以乐谱为主，财务预算方面的信息很少。他认为，用音乐信息来评价绩效更适用、更直接。凭借久经熏陶的乐感，指挥家马上就能听出演奏的好坏，并不需要借助其他评价标准。而那些事务性的工作，比如清点听众人数等，都由执行董事负责，以便使指挥从事务性工作中解放出来，将精力集中在音乐方面。
乐团指挥又是怎样控制乐团的呢？尽管乐团指挥负责挑选曲目并安排演奏进程，但他们的指挥将受到乐曲、自己对乐曲的理解程度、听众的偏好以及乐团的演奏能力的限制。我对布拉姆维尔说，有本书上曾写道，经过专门训练的独奏家也要服从指挥。布拉姆维尔补充说：“他们还要服从作曲家。”演奏时，欣德米特(Hindemith)和斯特拉文斯基(Stravinsky)等作曲家才是指挥家和小提琴家的真正领袖。
伦纳德•塞尔斯(Leonard Sayles)写了大量关于中层管理的书，在《管理行为：复杂组织中的管理》(Managerial Behavior：Administration in Complex Organizations)一书中他写道：“管理者就像交响乐队的指挥，需要克服种种困难，努力奏出和谐的乐章，这些困难包括乐团成员的各种个人问题、舞台手移 动乐谱架、温度的过度变化使听众感到不适及影响乐器的效果、赞助商提出不合理的曲目调整要求等。”当我给布拉姆维尔读上述这些话时，他哈哈大笑地说，所有这些他都碰到过。实际上，两个主要乐师之间的节拍经常合不到一起，一个乐师希望某一音符演奏得长一些，另一个则希望短些。布拉姆维尔说他的工作太多，没太多时间在工作外与乐师们交往。
总而言之，交响乐团指挥面临的种种制约因素正是经理们经常遇到的情形：不可能对团队成员进行绝对控制，也不是完全没有影响力，而是介于两者之间。
隐型领导
据说以色列爱乐乐团的每一位成员都自认是独奏家，当有人问出生于印度的指挥大师祖宾•梅塔在指挥这个乐团时有什么困难时，他回答说：“我是唯一的印度人，他们都是大腕！”在乐团这样的专业化组织里，领导显然需要技巧。当我与布拉姆维尔交谈时，他满脑子想的就是这些事。他谈到了许多乐师的资历，其中有些人在茱莉亚音乐舞蹈戏剧学校和科第斯音乐学院受过专门训练，许多人还是音乐博士。他承认领导这些表面上与你平等的人不容易。“我认为自己既是教练，又是球员。有时我不得不以一种很强势的方式向乐团施加影响，但同时我会感到很困惑，不知道自己为什么要这么做。”
在观看布拉姆维尔排练时，我发现，他对团队工作的参与要比我们所理解的深入得多。他更像一个前线指挥而不是甩手掌柜。他亲自参与工作，直接对结果负责。排练本身是为了结果，准备一场演奏会就好比准备一项工程，乐队指挥就是项目经理。这是交响乐团的运作，而不是交响乐团的领导，更不是指导。我亲眼目睹了布拉姆维尔进行的长时间的排练。排练中，他只有一次显型领导行为。当时大家都已精疲力竭，但他对排练效果不太满意，于是嚷道：“太糟了，伙计们，打起精神来！”事后他对我说，如果总是用这种方式来管理乐团，那太唐突了。幸好他只需偶尔为之。他解释说，乐师们很怕被指挥批评，因为“乐器是乐师心灵的延伸”，对乐师演奏的批评有伤自尊。
在指挥乐团时，隐型领导远比显型领导更重要。领导过程中并没有明显的激励、教导等领导行为，领导职能在不经意间融入了领导人所做的一切。布拉姆维尔已将领导的职责巧妙地融入他的工作之中，其中包含了他对各种人际关系的考虑。或许这种隐型领导方式应当受到大力推崇。
事实上，布拉姆维尔明确表示不喜欢显型领导方式。因为乐师们都很优秀，他们懂音乐，这里没有资质不够的乐师。排练不是为了提高演技，而是为了使大家更和谐。要让乐师奏出和谐的乐曲，自然需要人指挥。“乐师们的节奏由我控制，而对于音乐，节奏决定一切。”或许，节奏是布拉姆维尔能完全控制的仅有的几个因素之一。
因此，一支优秀的交响乐团既需要高素质的乐师，也需要明确的领导，这正是乐团成功的两个必不可少的因素。如果乐师不认可指挥的领导地位，或是指挥不认可乐师的演奏才能，乐团就无法有效运转。
组织文化
领导的职责通常表现在三个层次：在个人层次上是教导与激励；在小组层次上是创建团队、求同存异；在组织层次上是建立共同的组织文化。在大多数组织中，这三个层次清晰可辨。
但在交响乐团中，这三个层次并不明显。交响乐团有一个很奇怪的现象：多达70人的乐团只有一个领导，也就是说只有一层领导。所有乐师坐在一起，同时听从指挥的领导。
如前所述，个人层次的领导受到很大限制，授权在这里是很愚蠢的概念。乐师们根本不需要指挥的授权，热情洋溢的鼓励也许更受欢迎。指挥不是将乐师看作面目模糊的所谓人力资源，而是当作有凝聚力的社会系统的可敬成员。人们得到信任，就不再需要所谓的授权。
但是，在一个乐团里，所有人都为演奏而来，演奏结束大家也就散了。在这种情况下怎样建立乐团文化呢？答案还得回过头去找，即文化建立也是隐型的，融入了指挥家的行为之中。此外，乐团文化的大部分要素早已通过交响乐文化根植在每个成员心中，新乐师在参加演奏会之前就已熟知交响乐文化。这并不是否认指挥家的才能在乐团中的作用，也不是说布拉姆维尔在温尼伯交响乐团的文化建设中没有作用，而只是表明任何一位指挥家都是在交响乐几个世纪的文化积淀上开始本乐团的文化创建工作的，乐师们同样受到交响乐文化传统的熏陶。
认识到这一点，文化创建层面的领导职能就简单多了。文化并不需要创立，只需提高。乐师来到一个乐团时，就已清楚地知道别人的期望和自己的使命。乐团领导的职责不过是在交响乐文化传统的基础上提炼出本乐团独具一格的文化风格。或许，正是乐团的独特文化而非指挥家的个人才华才是许多乐团之所以著名的真正原因。
交响乐团约一半时间由客座指挥来领导的事实也进一步证实了上述观点。谁能想像一般公司里来一位“客座经理”会是什么样子？而乐团在客座指挥的领导下也能照样演奏出高水平的乐章，关键在于，作曲家的曲谱和乐师的职业素质决定了与演奏有关的所有事情，指挥家能发挥的空间非常有限。
外部事务处理
如前所述，布拉姆维尔是一位实干的领导，他与乐师们一起在演奏和排练现场工作，而不是躲在办公室里看绩效报告，他也不需要将乐团拉到度假村里进行攀岩训练以增进乐师间的信任，他只需让一群训练有素的乐师奏出美妙的音乐。此时，他更像前线指挥、工厂工头或是医院病房的护士长。
在我即将离开乐团时，我发现布拉姆维尔也需要与乐团的相关利益者及交响乐坛的精英们保持良好的个人关系。也就是说，布拉姆维尔白天是工厂的工头，晚上在交响乐坛的社交活动中又是乐团的代言人，他一个人承担起了一般公司各层领导所承担的所有职责。
与组织外一些重要人士保持联络是一项重要的管理职责。在开展工作之前总有些困难需要克服。对布拉姆维尔而言，难题包括在社区建立起乐团的关系网，帮助乐团获得合法地位和有利支持。与外界联系的另一项职责是担当起社会向组织传导压力的媒介。正如我们所知，专业人士需要的不是指导和监督，而是保护和支持，因此专业机构的领导应当将精力放在处理组织与外界的关系上，而不是放在监督员工上。例如在咨询公司里，营销工作都由公司的高级管理人员负责。
我还研究过医院的执行董事和病房的护士长是如何对下属进行管理的。和乐团指挥一样，护士长是一位彻底的行动导向的前线指挥，她一天的大部分时间都在病房。与指挥不同的是，护士长明确表示不喜欢“公关”，也就是说，她不喜欢充当与外界联系的角色。医院的执行董事与护士长恰好相反，他热衷于与政府官员打交道、与其他医院的同行协商、与有名望的董事会成员共事等事宜，他的绝大部分精力都用在从外界为医院争取最大资源上面。执行董事的难题在于，医生和科室主任总希望得到更多的资源。
对医院来说，受过严格训练的临床医生按职业精神的要求自主为病人提供医疗服务。他们并不需要运营经理的监督，院长的主要精力投放在医院的外部事务及一些非医疗事务上。他们无法直接向医生发号施令，管理工作也因此似乎无法向内渗透。我们把这种上下级间的隔阂称作管理的“水泥地板”。
水泥地板和玻璃天花板一样，在组织中越来越常见了，一方面是由于管理分工越来越细，组织内部的管理层级越来越多，另一方面也因为管理的所谓职业化(意味着缺乏对特定组织的投入和了解)。管理者对被管理对象缺乏了解，自然会导致工作上的不和谐。外部事务管理和内部事务管理应成为一个整体。例如，花费巨资的企业并购完成后，钱花光了，关键的战略贯彻工作却交给不相干的人来做，并购能有效果吗？就像乐团指挥一样，管理工作不分外部、内部。布拉姆维尔和马克斯的分工并不是内外部的分工，而是专业事务与行政事务的分工。受这两人默契配合的启发，我曾建议一家医院也采用这种方式，聘请职业经理人来负责内部的协调事宜。
快乐地领导
哪些组织需要乐团的领导方式呢？布拉姆维尔算是领导吗？他想成为领导吗？乐师们认可他为领导吗？对于后三个问题，答案是肯定的。
尽管管理一群高素质的人并非易事，但我相信布拉姆维尔乐在其中，因为他仍不断举行演奏会，而且没有人向他提出抗议。至少在大多数时候，布拉姆维尔都能尽他的最大努力指挥好演奏会。看到整个乐团在他的指挥下一起演奏，他肯定非常幸福，尽管乐师们是按乐谱而不是根据他的指挥在演奏。又有多少经理人能从管理工作中感受到快乐呢？
乐师们不仅认同他的领导，而且实际上在鼓励他担当领导职责，不管他们之间有多大分歧。毕竟乐师需要指挥，就像指挥需要乐师一样，他们谁也离不开谁。布拉姆维尔认为，“自己并不是一名管理者，而是一名驯兽师。”这听起来很好笑，但与把管理专业人员喻为“驱赶一群老虎”的说法不约而同。
尽管布拉姆维尔不承认自己是管理者，但我认为他就是一名管理者。从乐团指挥过程我们可以看出，真正的领导不是服从和一致，而是注重细节，慎用威严。或许现在正是经理们走下神坛、抛开预算表、重新认识自我的时侯，唯有如此，组织才会奏出美妙的华章。-
| 
