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王丽君
我国农用车曾经因适应农村市场的实际情况而在上世纪80年代和90年代辉煌一时，但是由于近年来购买力的持续萎缩以及产能的严重过剩，惨烈的价格战让众多农用车生产企业的利润被摊薄至无形，被迫选择了退出的道路。现在农用车企业只剩60余家，比高峰时的500余家减少了近9成。
应对价格战，一种是成本领先战略，通过规模优势降低成本；另一种是差异化策略，用产品的高差异避开直接的价格竞争，用特色产品所具有的高利润率赢得市场发展的空间。
山东时风集团走的是前一条道路，规模的迅速扩大使之成为行业内以成本领先战略进行扩张的代表。而浙江杭州的杭挂机电有限公司则走的是后一条道路，依靠迥别于竞争对手的特色产品，在竞争对手拼命为保住本已微薄的利润而绞尽脑汁的时候，杭挂却能安然获取比竞争对手高的利润率。
在农用车行业摸爬滚打了多年的杭挂老总陈永兴亲眼见证了我国农用车行业大浪淘沙式的残酷竞争。他深知，价格战是一面双刃剑，用得不好反而会伤及自身。
不打价格战的策略让杭挂在这些年农用车市场萎靡不振的情况下，不仅未像其它很多企业那样发生生存危机，反而获得了长足的发展。尤其在2000年成功改制后，杭挂的上升势头更为迅猛。2002年，杭挂主营产品宝石牌四轮农用车和变型拖拉机的销售量超过2万台，实现销售收入6亿元，比上一年净增67％，利润也相应大幅提高。
产品质量包括两个方面：一个是产品本身的使用质量；另外一种就是附加在产品上的服务质量。这两种质量对企业来说都至关重要。杭挂的目标是通过有特色、高质量的产品，辅以良好的服务，来不断丰富杭挂的品牌内涵。
2002年，受“零缺陷管理之父”克劳士比管理思想的启发，杭挂在企业内开始实施“宝石精品”工程和“质量问题大家找”活动，从制度上要求全体员工摒弃“差不多就可以”的观念。在企业内建立了联合检查督促机制，从源头上控制产品质量。为加强质量控制水平，杭挂还不惜重金聘请了国际知名的质量管理专家Ajay担任企业的质量顾问。
对将农用车用于生产和运输的农民来说，服务的质量和快捷是至关重要的。杭挂营销总监吴光付介绍说，杭挂的质量服务体系分为内部质量服务体系和外部质量服务体系：在企业内部，下一道工序是上一道工序的客户，每一道工序都要保证自己为下一道工序提供的产品质量负责；对外，企业以顾客为中心，对消费者的售后服务保证24小时到位。为保证服务质量，杭挂还设立了专线电话以对公司的服务人员实行监督管理。
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