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房地产企业核心竞争力
企业核心竞争力的概念和特征
总体而言，中国房地产业不同于国际上的通常定义，我国普遍落后的城市基础设施和尚不完善的市场经济中普遍存在的质量信用危机，使得中国房地产商不仅仅是资金密集型的
投资人，而且必须肩负许多政府指令，延伸其法律上的责任。使得中国房地产企业不仅源于房地产不可移动性、投资量大、生产周期长这些基本特征，而且普遍是地区性甚至城市内区域性开发企业，即本土化经营。像北京3000多家房地产企业(据称只有500多家实际从事房地产开发)，98%以上是仅在北京开发的本地企业，跨城市开发的企业仅占2%，其中真正意义上的全国性开发企业不过几十家。另一方面，基于获取土地的门槛低，基本技术的公开化以及开发商肩负的政府指令(非)计划，使得大部分开发企业几乎无核心竞争力可言，几乎完全依赖于国家的宏观经济背景，随着我国经济周期的变化，形成一荣俱荣、一衰俱衰的局面，几乎成了国民经济的“晴雨表”。而正是这些总数不到2%的少数企业却在寻求着反“经济周期”的探索之路，力图打造“常青树”型的房地产企业，这2%的企业中大部分是跨城市开发的全国性、集团化经营企业，少量地区性强势企业。这正是我国房地产企业核心竞争力的真正载体所在。
企业核心竞争力(corecompetence)，又称核心能力、核心竞争优势，最早由两位美国战略管理学家帕拉哈德(C.K.Prahalad)和哈默(GaryHamel)1990年在《哈佛商业评论》上提出来。所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。企业核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的不可模仿的整合控制能力。目前对此还有多种不同的定义，按照麦肯锡咨询公司的观点，是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。它具有三个明显特征：其一，是对知识、技能、资源的独到整合控制能力；其二，具有明显的竞争优势，即较强的竞争差异性，良好的扩展应用潜力；其三、竞争对手难以模仿，也无法交易，依附于企业文化而存在。
房地产企业的核心竞争力是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是企业在特定环境下竞争能力和竞争优势的合力，是企业技术系统及管理系统的综合提升，其实质是资源整合能力和持续创新能力。显然，并不是所有能力都能成为核心竞争能力，综合分析来看，市场研究预测能力、规划设计创新能力、客户吸附与发掘能力、资源有效整合与统筹能力具有较高的竞争性，最有可能获得竞争优势。因为，它融合了知识的历史积累，对于竞争对手而言，既无法完全模仿，更无法完全交易。
房地产企业的核心竞争力
房地产业发展的专业化分工已是大势所趋，市场调研与预测策略、产品定位与概念设计、规划设计、营销策划与推广、广告宣传及公关活动等等，都有专业公司，而且愈是房地产发达地区专业化分工程度愈高。房地产企业的作用在于组合、协调、决策与控制能力。一般而言，评判企业核心竞争力可按以下四项基本标准进行测试：
A.增值性和效益性———为用户价值做出的显著贡献；
B.领先性和独特性———不能被竞争对手所模仿；
C.延展性和多样性———不仅用于单一产品或服务，更可延展其他产品和服务；
D.协调性和整合性———内外资源的整合优化。
依据上述测试标准可以更深层次地从房地产(最终产品及服务)发掘出房地产企业核心竞争力的内涵，包括适合市场(全面市场调研能力、把握群体需求能力、快速反应能及营销推广、客户资源整合能力等)、品质保证(项目管理、规划设计、工程质量、产品文化和艺术品质等)、品牌形象(企业形象、项目产品形象、企业员工形象、全过程服务形象等)。
就全国性房地产商而言，万科地产始终着力打造独特的品牌形象，并与诸竞争对手保持差异化，品牌战略成为其核心竞争力；而中海地产则一贯坚持卓越品质，以质量信誉为核心竞争力，并不断强化；而珠江地产则以优越的性能价格比，不断创新服务为客户创造价值，集中形成资源整合优势为核心竞争力；华润置地则拥有超大土地储备规模和良好的分布结构为核心竞争力；而红石集团则以特有的文化气息倾力塑造个性产品为核心竞争力。总之，房地产企业核心竞争力的培育，应在完善自我中形成，这是企业持续发展的必经之路，是中国房地产业发展的必然要求。
品牌成为核心竞争力的必要条件
品牌竞争力已不容忽视。在日益动荡多变的市场条件下，品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长的关键。在这种情况下，企业就要重新审视其品牌管理策略。特别是对于国内的企业，经济全球化和新技术不断创新的压力已经直逼本土的企业必须将竞争的水平提升到国际水准，而不是“窝里斗”。
在全球环境下现代企业的核心竞争力，已经越来越多地和产品品牌的竞争力联系在了一起，两者之间的关系是彼此制约、相互依存的，这是加入世贸组织之后的中国房地产企业必须清醒意识到的，与狼共舞中怎样保持自我核心竞争力，或许更多地是强化品牌竞争力，因为我国房地产企业与跨国公司相比最缺乏的就是品牌竞争力，品牌能不能在市场上立住脚，决定着企业未来的盈利能力。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。因此，如何使中国房地产企业的品牌竞争力成为企业核心竞争力是我们经营管理中亟待解决的重大问题。值得注意的是品牌竞争优势不是来自于市场营销，更不是广告宣传，而是以客户为中心的客户关系管理(CRM)，是建立并维系消费者和产品之间持续的良好关系，品牌作为这种关系的纽带，是基于企业和客户之间相互信任的前提条件下而建立起来的，所以，品牌管理的策略应该是感性化的，而不是理性化的。与客户培养和塑造一个感性的、富有个性色彩的品牌关系需要经历这样一个过程：首先要有知名度，让客户获得足够的信息能够充分地了解品牌；其次，要有美誉度，获得客户对品牌的尊重，和客户建立起友谊关系，进而赢得客户的信任；最后，要有忠诚度，即客户由信任而产生对品牌的忠诚，客户和品牌之间转变为水乳交融的合作伙伴关系。
品牌竞争优势之所以要以建立良好的客户关系为前提，是因为竞争者具备了模仿其竞争对手产品、服务、系统甚至整个过程的能力，持续保持一个品牌的差异性市场定位再也不像以前改进产品质量、降低成本和分销推广那样简单，更不能靠广告就可以长期维持一个品牌的形象。即传统的、单一的营销策略已难以奏效，而客户关系的培植具有惟一的不可替代性。
国内刚刚开始流行的CRM管理还只是停留在IT行业进行广泛宣传和市场培育阶段，许多房地产企业已经逐步认识到CRM和品牌竞争力之间的密切关系。人们习惯将客户服务和品牌管理分开来的传统观念，将随着CRM软件的普及和推广应用、尤其是境外跨国公司的促动而转变，能否利用CRM满足客户需要将是我国房地产品牌能否成为企业核心竞争力的必要条件。
企业文化对提升品牌竞争力的作用
企业文化、品牌、核心竞争力间的关系
企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，从这个意义上来讲企业文化具有核心竞争力的个别特征，但并不具备核心竞争力的全部特征。而品牌形象则是企业文化的外在体现，品牌竞争力是企业竞争力在市场上的商品化的综合表现，是企业核心竞争力的物化表现，品牌的竞争力已不容再忽视，它决定着企业未来的盈利能力。要使品牌成为企业的核心竞争力，有赖于于企业文化而存在。如果我们把优质品牌形象比作“常青树”，企业文化则恰似种植“常青树”的土壤，核心竞争力则是土壤中的特殊养分。企业文化与核心竞争力相互依存，相得益彰。没有特殊养分的土壤不成其为土壤，充其量是堆废土，而没有土壤则无特殊养分滋生并为“常青树”所吸附的温床，正所谓“皮之不存，毛之焉附？”。而恰当的耕作将使土壤之特殊养分更加丰富滋润，为品牌形象源源地不断提供特殊养分。即企业文化对于丰富和培育企业核心竞争力将具有不可替代的作用，核心竞争力是塑造品牌形象不可或缺的要素，是品牌竞争力的核心内涵，反过来，品牌形象又可演绎成品牌文化，进而丰富、更新企业文化，使之形成企业文化--核心竞争力--品牌形象--企业文化螺旋式上升的良性循环。可口可乐、IBM等世界品牌无不是因其独特的企业文化所塑造的核心竞争力并在其企业文化的土壤上不断丰富、培植，并以独有的品牌形象而独行天下，纵横四海，同时，其强势品牌又不断丰富、更新着企业文化，使之成为进一步强化企业核心竞争力的土壤，从而进一步提升品牌竞争力。这就是当今世界企业间的竞争不再局限于单纯的技术层面，也不仅仅是核心竞争力本身的竞争，而是企业文化、核心竞争力、品牌形象多维复合态势的竞争。而这种多维复合态势的竞争在表现形式上则更多地成为品牌之争，因为，品牌形象是企业文化的外在表现，具有张扬性，而企业文化则是根植牌形象的土壤，具有内涵性。品牌形象是核心竞争力的综合展示，具有鲜明的可识别性，而核心竞争力则是培育品牌形象的特殊养分，具有隐秘性。因而，十分有必要对品牌竞争力做进一步的研究。
提升品牌竞争力的主要手段
美国前总统富兰克林在《给一个年轻商人的忠告》中有一句话：“切记，信用就是金钱”。市场经济的核心是信用经济，而以商业承诺为基石的品牌竞争力之基点也必然是信用。加入世贸组织后的中国市场，最终是一场没有终结的信誉的较量和品牌的角逐。客观地讲，在中国品牌赖以成长的市场信用机制尚刚建立，打造品牌企业的代价是巨大的。但是，长远来看，品牌是企业的无形资产，它可让消费者心甘情愿地为此而付出比竞争对手
高出数倍的价格，因为你的客户就是你的品牌，品牌是一种感觉，是存在于人们心中的一种无形资产，而不是产品本身。消费者越来越倾向于购买产品的附加值，而不是商品的金钱价值。品牌在今天已变得日益重要。一方面，商业社会品牌具有天然的所有权属性，它可以转变为企业的无形资产，而产品则不能；另外，在信息化社会，品牌已经成为一种必需品而不是奢侈品，电子商务环境下，只有强势品牌才能生存下去，而强势品牌则可以创造品牌忠诚。建立强势品牌依赖的基础就是信用，首要的就是遵循基本的商业游戏规则，这也是中国企业与国际企业接轨的第一步。
信息化时代到来之后，品牌面临着一个如何重新定位和资源整合的管理课题。根据《财富》杂志的统计，全球500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70%～95%的有194家，占38.8%，相关产品销售额占总销售70%的有146家，占29.2%。这说明500强企业品牌的核心竞争力来自于最擅长的行业，而不是面面俱到的多元化品牌。当然这经历了一个过程，美国企业大规模实行多元化经营是在20世纪60年代，但是这并没有给这些企业带来满意的结果。事实上，不少500强企业因盲目多元化而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、惠而浦、施乐等，多元化发展导致公司资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，结果致使公司顾此失彼，品牌的核心竞争力受到极大的挫伤。二十世纪70年代，美国最大的500家工业企业中，从事多元化经营的占94%，然而这一时期也正是跨国品牌竞争力最弱的阶段。
自二十世纪80年代末开始，一些著名的公司纷纷改弦易辙，开始调整自己的发展路径。韦尔奇即是在此时接任GE总裁职位并开始了对GE的一系列重大改革，其中之一便是进行业务重组，即缩减多元化领域，回归专业化，在要做的领域中争取最优，树立世界性的品牌竞争优势。进入到二十世纪90年代，由于全球经济一体化的迅速扩张，资源相对短缺，特别是高科技产品更新换代的加速，以及企业之间兼并潮流的兴起，促使各国企业不再单纯追求多元化和经营规模的扩大，相反，通过拆分、重组，将不相关的业务出卖，或变成独立的公司，缩小企业经营范围，使经营业务专业化，品牌单一化。
中国也一样。二十世纪八九十年代几乎所有的企业都投入了多元化经营，如万科地产，从创业初期直到最终将房地产作为自己的主导行业，也曾经涉足过贸易、模特经纪人、广告业、展览业、服装、葡萄酒、百货等行业。我们看到，在经历了多元化发展之后，国内本土留存下来的都已经是在某一专业领域独具竞争优势的品牌。所以，无论是新兴的海尔、联想，还是百年老店同仁堂、茅台酒，它们发展的经验教训告诉我们，要和跨国企业在自己家门口摆开擂台一比高低，中国武术对西洋拳，走专业化经营发展之路，是我们绝大多数中小企业增强品牌竞争力的惟一选择。
企业文化是品牌竞争力的源泉
企业文化也正成为一个新的企业图腾。企业文化几乎无所不包，一切都可在企业文化里找原因。文化、核心价值观、管理制度，由里到外，构成了现代企业越来越倚重的“软”能力。但企业文化和管理也面临着以下致命弱点：不能像技术一样获得专利保护；企业文化更多表现为针对不同类型企业的适应性，只有特性，谈不上多少先进性；再好的企业文化，也无法弥补战略与决策失误带来的灾难。
任何企业在品牌初创期间都必须在短期和长期利益之间做出选择，当然，最理想的状况是在保证企业生存的前提下，同时兼顾企业的长远利益，即处理好产品和品牌之间的平衡关系。但事实上企业往往难以抵挡短期诱惑，往往出现为获取企业短期利益的最大化而不惜牺牲企业的长远利益。要杜绝这种急功近利现象，除了从体制上根除诱因外，中国企业还应该逐步建立起基于企业长远发展并兼顾社会进步的企业文化。这种文化根植于企业的价值观，美国兰德公司曾花20年时间跟踪了500家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点，就是他们始终坚持四种价值观：一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是用户价值高于生产价值。这些价值伴随企业的发展变迁和经营活动的成败考验，日积月累沉淀为企业文化，并转化为企业凝聚力和活力的源泉。正是优秀的企业文化造就世界500强企业中的西门子、惠普、索尼、雀巢、IBM等知名品牌，而不是资本和技术。正是企业文化融入在企业长期发展战略经营方针之中，渗透在企业经营管理中每一个环节，最终通过产品和服务在市场上形成并提升这些知名品牌的独特品牌形象，成为经久不衰的“常青树”。(全文完)北京珠江房地产开发有限公司总经理程新华(本文纯属个人观点）
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