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新浪财经讯9月12日上午第六届北京国际科技产业博览会高成长企业与金融市场国际论坛在北京人民大会堂开幕，论坛以“高成长企业与金融市场”为主题，中国人民银行行长周小川、中国证券监督管理委员会主席尚福林、北京市副市长翟鸿祥、诺贝尔经济学家罗伯特A蒙代尔、国内外金融投资机构、国内、外高新技术企业和相关专家出席了本次论坛，新浪财经独家全程图文直播，以下为惠普公司中国区总裁孙振耀先生的发言。
孙振耀：各位来宾、各位嘉宾、下午好！我首先代表惠普公司感谢主办单位的邀请，让我有机会今天在这里与大家一起分享惠普公司在过去这几年成长的经验，我今天演讲的主题是“合并·创新·动成长”。这个题目我想一方面跟这次主办单位演讲的主题，跟主办这个活动的主题有关联性的。一方面还总结惠普公司在过去这五年来我们用不同的方式在发展我们自己，用不同方式改革我们自己一个结果的总结。
我会谈三个主要的内容，一个是对合并以后惠普公司的现状跟大家作一个介绍。第二，谈一下为什么我们在高科技行业里面要采取这样一个大规模的合并的战略，以及合并以后我们怎么样持续地来发展自己，也就是我们的动成长的企业战略。
惠普公司是一家专注在信息技产品及信息服务的公司，但是惠普公司在1939年，在美国硅谷成立的时候，它并不是一家以信息产品为主的公司，我想各位如果了解惠普公司，可能知道我们以电子仪表起家的公司，右边这个车库就是惠普公司两位创办人当初在车库里面研究开发出我们第一个电子仪表产品，荧屏质量器的位置，成为美国硅谷的一个历史文物保护的一个重点。在经过六十多年的发展，合并惠普公司目前整个年收入将近750亿美金，在美国财富杂志排名从合并前的28位提升到14位，每年在研究开发投入继续维持在一定百分比的形势下，去年高达40亿美金，也是美国商业周刊最近调查在全球最有价值品牌我们排名是第12位。各位可以从这个结果看到，我们所合并带来的效果，合并的顺利执行事实上也是为这个成果作出很多的贡献。我们在合并前可能很多人都很担心或者怀疑在这个行业里面这么大规模的合并，还是前所未有的。很多人担心这么大规模的合并执行是不是顺利，我很高兴这份报告，惠普康柏的合并到现在为止进展的非常顺利，而且一步一步达到我们所要的阶段性的目标。比如我们在成本方面已经节省了35亿美金，在短短的一年内，我们的员工生产力大幅度提升，我们在全球信息产品服务市场都位居前三位，大规模在第一名、第二名，有少在第三名。
惠普在大陆的投入事实上非常早，在1985年我们就进入到大陆的市场，成为高科技行业里面第一家中美合资的公司，到今天惠普公司在大陆的经营的方式仍然保持合资的方式，所以我们很高兴、很自豪我们可以签中国惠普。惠普在大陆将近有3千万员工，我们有八大区总部，以及35个支持服务中心来服务我们全大陆的工作，除了市场工作，我们同时在上海设有我们的PC工厂，服务器工厂、打印机工厂以及软件开发中心。同时我们进入大陆的时间比较早，我们培养很多优秀软件的人才，也同时把惠普公司的管理经验引入到大陆来，经过十多年的实践经验，我们在一年半前成立惠普商业学院，希望能够把惠普公司、惠普之道的企业文化、一些管理的经验跟客户来分享。我们被中国评选为“中国最受尊敬的企业”。合并并没有给我们的成长带来障碍或者带来困难。合并事实上对我们成长起一个支撑作用。合并过程肯定是艰难的，它执行难度也是挺大的，但是通过一些方法，它是可以做得到的。首先我们要探讨为什么我们要采取合并战略来成长我们自己，而不是采取其他的方式，任何产业发展的周期都有它一定的阶段，从创新、高速成长到进入成熟甚至到衰退，发展的周期有时候不是我们可以控制的，因为是产业发展的一定的定律。惠普公司成立60多年来，在60多年的时间里面，有三分之二的历史是利用我们的创新跟开发性的产品来成长我们自己，可以从电子仪表公司进入计算机领域，进入打印机，到今天成为一个计算机行业里面一个著名的公司。但是，这三分之二的时间也刚好是符合了整个高科技行业发展的周期，那就是创新跟高速成长。所以这个成长的公式我们用的非常好，也非常有效。直到五年前，在网络经济泡沫化以前，我们开始警觉到IT的行业因为客户需求而改变，只有创新是不够的。由于IT已经成为很多企业的核心，也成为我们很多老百姓生活中不可缺少的一部分，这时候对标准化的要求、对产品本身性能商品的要求，以及对性能、基础设施跟企业经营关系要求越来越密切。我们发现这个行业已经进入一个比较成熟发展的行业，这时候只有科技创新还不够的，我们同时还要注意到怎么样能够扩大我们的经营规模，降低我们的生产成本。我们可以持续地保持我们发展的优势，这是一个典型的我们适应生产系统变化的例子。
因为这样，我们决定HP、康柏合并的战略，这个合并给我们的销售金额跟我们的科技实力在很短时间内获得大幅度的提升，让我们有足够的时间可以进一步地生化我们的改革，进一步加强我们的竞争优势。所以，在后面三分之一的时间，各位看到，首先我们把我们的业务做了拆分，把电子仪表部门卖掉成立了安洁能公司，让惠普公司更专注在计算机领域，扩大我们的规模和我们的实力，同时加深我们的竞争优势。
从这个合并过程里面，目前的结果我们总结了三件事情，IT固然还是高科技产业，IT在不同的领域里面，有些处于创新跟高速成长的另月，但是大部分IT事实上已经进入一个比较成熟的阶段。更多标准化产品，更多的生产是所有客户需要的，在这种情况下，IT整合是必然的，它不仅发生在产品公司，发生在服务公司和应用软件公司各方面，所以惠普公司跟康柏固然是第一家采取这种战略成长公司，在开始也固然受到很多人怀疑，因为它是前所未有的。但是，今天你可能看到，已经有更多的IT公司采取类似战略。
第二部分，我们发现只有产品创新是不够的，产品创新一定是一家企业持续发展非常重要的一部分。但是当到了某个阶段以后，对整个经营战略的创新它的重要性比以前更深，同时影响更大。在创新方面要采取大胆的行动，必须采取一些比较新的想法，在高科技行业里面，过去的合并也好、并购也好，大部分都是合并或并购双方没有的东西，比如我们没有软件科技，我们可能并购软件公司，我们没有顾问咨询的服务，我们去并购有顾问咨询服务的公司，这是传统上面一般高科技公司采取的方式，今天还是我们公司采取的方式。但是我们大胆从规模角度来我们的经营战略，惠普和康柏合并不是为了科技和技术，而是为了规模。在其他行业也许不是一个少见的事情，但是在高科技行业这是一个少见的事情。
第三部分，合并以后规模成为我们的竞争优势，也成为我们成长的障碍，如果我们不能持续保持灵活性，像小公司一样，这个规模优势可能成为一个障碍，这必须通过企业文化的调整，通过管理手段调整，通过组织结构的调整，达成具有大公司的优势，同时具备小公司的模型。合并以后我们所采取组织结构就是一个典型的怎么样能够维持大公司拥有的优势，同时维持小公司的灵活性。合并把原来的集团跟产品部门依照它的特性分成四大集团，每个集团有它专注的领域和专注的客户，这是我们所提到的保持小公司的灵活性，事实上惠普康柏是一加一，但是一加一等于四，就是一加一加在一起，变成四个相对规模比较小的集团。但是同时我们借助在运营管理上面的整合，以及一些平台的整合，让我们享有一些资源上面的优势，同时借助我们在面对客户的销售市场团队的整合，我们可以继续提供全面客户的经验。这种运营的模式需要企业化的配合。比如说我们更强调团队合作精神，它也需要管理手段的配合，各方面来促成这种运营模式的形成。
合并以后，今天我们走了一年多的时间，我们看到具体的成果，我们怎么样能够继续借助这种优势成长我们自己，所以我们在合并一周年，我们提出的惠普公司未来发展的一个战略跟方向，就是动成长企业战略，这是一个双动式，代表我们如何能够支持我们的企业在动态环境中持续发展自己，我相信这是每一加高科技企业面临的挑战，因为今天的行业变化太快也太频繁，我们要掌握这个变化同时继续创新，这是我们认为我们的经验，它也成为惠普公司合并以后在未来一个非常重要的产品、科技、服务各个方面创新的一个战略。这个动成长企业战略所强调的是一个建设、卓越企业的生态系统，生态系统可以让这个企业一方面能够不断地创新来成长，一方面适应持续变化的生态系统，所以能够保持竞争优势。
下面一个生态系统必须具备三个非常重的力量，如果能够建设这样的生态系统，这个企业应该有三个非常重要的力量，第一个就是它的能力，能力是一家企业的资源，是一家企业科技的实力，也可能是一家企业的品牌。但是人力如果没有执行力，就没有办法把经营的能力转换成一个企业要具体的成果，也就是没有为股东和客户来创造价值。有人力、有执行力，这个企业可以持续不断地创新，把一些好的想法通过一些人力实现。这三方面的力量是我们认为动成长企业必须具备的。要建设一个动成长企业它的软性和硬性方面都必须具备一定条件，在硬件方面必须有一个我们称作适应性的IT架构，这是目前企业很多人关心的IT怎么样能够支持企业的战略的变化，支持企业的改革，支持企业的成长，而不是让IT成为企业发展的障碍。现在环境变化这么快，很多行业、很多企业之所以不能跟的上变化，主要原因不是战略的变化，更多是IT部门不能够及时地支持很多战略的变化，目前其实环境变化了，企业战略变化了，企业战略变化了，它的应用跟着变化，它的应用跟着变化，IT就跟着变化，但通常IT变化没有完成的时候，环境又变化。所以我们提出一个IT架构。在整个企业管理方面，需要一个动态的管理和框架，这个框架在企业的软软性方面使企业不断创新自己，同时不断调整自己，来适应这个环境。所以，我这边简单地介绍一下领导的框架，这是我们表达合并以后惠普知道惠普企业文化一个非常重要的内容，它是四大部分，从经营的战略到组织结构到评测标准，以及公司的价值观和行为准则，这四个内容是非常紧密的，联动在一起，公司的战略发生变化，它的组织结构、评测、价值观也要跟着，反过来如果一个结构发生变化，它的战略、评测标准、企业价值观也要跟着调整，这是总结过去五年来改革的经验，我们不能在一个时间只专注其中一部分，我们认为变化必须同时考虑到其他三个部分的变化。总结在一起就是我们所谈的一个动态的框架，这个框架是我们在企业文化里面，企业软性方面其中一个非常重要的核心。在硬性方面我们提出动成长的核心之一就是信息系统的安全架构，能够让一个企业的IT跟企业的变化是同步的，要做到这一点，IT架构在设计的时候必须考虑到非常重要的四个原则，就是标准化、模块化、简易化、集成化，在设计一个适用性IT架构里面一个非常重要的指导方向，一个企业如果能够按照这四个原则建设它的IT，它本身已经具备一半成为动成长企业所具有的条件。但这一原则对客户来说还是不够的，我们帮助客户建立一个适应性IT架构，根据这四个原则我们发展成十个解决方案和服务，评估我们企业的现况到如何改革、如何设计、如何升级、如何调整各方面都提出不同的解决方案，虚拟化和IT服务只是其中一个解决方案。总结这些经验，惠普公司的持续成长、改革、创新基本上是我们具备了不断创新的能力，我们也具备了不断适应生态系统有这样的两者能力，这是我们谈动成长企业所具备的条件，动成长企业需能力、需要执行力、需要创造力来支撑它这两种发展的力量，一个企业领导框架跟适用性、IT架构是两个非常重要的核心。
惠普在大陆从1985年进入到在，一直保持着稳健、持续的发展，我们给自己定一个非常重要的目标，在人才方面、客户方面，以及跟政府合作方面我们都能够持续地不断作出我们的贡献。再大陆我们不仅要持续发展我们的业务，我们要不断地培养一流国际人才，提供全面的铺户体验全跟中客户体系，我希望位能够跟我们一起分享这样的成果。谢谢大家！
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