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翠丰集团首次将零售企业和出口采购的管理在中国合二为一，并通过大量的定牌生产控制上游产业，这种“产、供、销”一体化进程的加速，将进一步冲击我国零售领域的价格体系。
本报记者 李明伟 上海报道
浦东新区银霄路百安居店旁，一幢七层楼高、建筑面积近3万平方米的小楼刚刚封顶，工人们在9月依然火辣的阳光下挥汗劳作，他们必须赶在12月底前完工交房。
百安居中国区总裁卫哲介绍，这幢办公楼是百安居母公司———翠丰集团在全球范围内唯一一幢自建的办公楼，届时，翠丰亚洲采购中心总部和百安居中国总部，将一起搬入，从而完成翠丰（亚洲）与百安居（中国）在组织上的合并，由此，这里也将成为除欧洲外，唯一一个为翠丰全球服务的采购中心。
此前的6月10日，前往英国述职的卫哲被同时任命为翠丰亚洲采购中心的首席代表，并正式宣布将翠丰（亚洲）与百安居（中国）合并。
这标志着在所有的跨国零售商中，英国巨子翠丰第一个把零售企业的管理和出口采购中心的管理合二为一。
这一合并的深层意义与影响，同时也是包括翠丰在内一些跨国零售巨头一直处心积虑在想的，是真正实现出口采购与国内采购两者在量上的合二为一，掐指算来，翠丰去年两块业务在中国的总量超过80亿元人民币。
合并契机
包括沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚等零售巨头，它们在中国一直是“两条腿”走路，即跨国采购与国内零售，跨国采购直接出口进入全球供应链，国内零售则拥有另一套专门的国内采购供应系统，两个系统一直相对独立发挥功能，从未有过正式交叉。
卫哲认为，跨国零售商们之所以不合并两大业务，是因为采购量相差过于悬殊。以沃尔玛为例，去年其在中国实现的跨国采购总额达到120亿美元，但是它的国内采购量才不过7亿美元左右，相差17倍。
“当百安居只有一两家店时，我们绝对不可能合并，因为国内采购量太少，反而会把国际采购拖死。”但是现在翠丰认为时机成熟了，去年翠丰在中国的跨国采购总量为8.5亿美元，百安居的国内采购量为1.5亿美元，两者相差不到6倍。
卫哲介绍，把两大业务和管理合并，是基于翠丰集团新的“两手抓”战略。一方面是抓在中国的跨国采购，通过加大采购力度，来提升翠丰在欧洲的零售竞争力；另一方面是加大开拓中国零售市场，到2005年要在30多个城市开出58家百安居的连锁店。
合并两大采购业务，意味着以后面对同一个供应商时，翠丰与百安居只有一个代表，两块采购需求可以分开下单，但却是统一谈判，通过总量的扩大，形成更强的叫价能力，从而为其欧洲市场与中国市场提供价格更加低廉的商品。
翠丰的算盘还不止于此，两块业务和管理的整合，带来的还有机构的精简。
另外，包装、彩印开发中心等那些功能一致的部门最终都要实现合并。
翠丰定牌商品基地中国转移
翠丰合并中国两大业务，还与另外一个目的———为其自有定牌商品的全球市场一体化打通通道。
在“世界工厂”地位日益稳固的中国，翠丰正试图大幅度提高定牌产品的比例。
按照卫哲的介绍，百安居中国未来5年的目标，是实现总销售额150亿元人民币以上，这当中15％20％是自有品牌，也即翠丰集团光百安居一家在中国的自有品牌销售就将达到20亿30亿元人民币。
翠丰自有定牌商品在全球市场一直占据相当大的分量。在英国，百安居的自有品牌电动工具已经超过了全球最大的两个品牌“博士”与“百得”，成为英国销量最大的品牌。
现在，翠丰要把定牌商品的基地转移到中国来，其中将包括这些电动工具。
7月上旬，百安居与浙江阳光集团正式签约，由后者向百安居定牌生产灯泡。这是翠丰在中国第一个实现全球定牌统一采购的产品，这为中国定牌灯泡的全球供应奠定了基础。
现在，翠丰已经有三大系列的产品在中国定牌生产。除了节能灯泡外，还有地板与涂料，其中涂料的规格超过了60种。
翠丰在定牌商品上如此大动脑筋，同样是因为价格。为翠丰做定牌生产的厂商，并非新开发的供应商，就是以前位于全球各地的当地化的生产供应商，现在它们一举进入了全球定牌采购供应链，成本被极大降低，价格也被极大压低。
例如灯泡，定牌生产商一条流水线为飞利浦生产，另一条就为百安居生产，按照卫哲介绍，飞利浦某一个型号灯泡一般零售价14.40元，百安居却只卖9.90元，差价1／3。
由此，自有品牌正在成为翠丰的一个杀手锏，这个杀手锏将被用到翠丰认为必要的每一个零售终端，因此在国内销售总量达到相当规模时整合两大采购供应渠道也就成为必然。
·记者手记·
“一体化”挑战
上海商学院教授顾国建认为，国内外市场一体化的趋势正在不断提升，除了翠丰国内国际采购的整合外，目前至少还表现为另外三个方面的互动。
一是国外商品不断进入。去年8月，家乐福开始使用新的标示体系，其中一个标示是“进口商品”，表示该商品是从国外进口而来，从家乐福来看，主要是来自东欧的商品，这说明家乐福中国的零售终端已经被纳入其国际采购链条。
二是中国商品加大出口。去年以来，一些跨国零售商的国际采购部门开始日益关注其国内终端的零售状况，这种关注仔细到了对每种商品每一个月的国内销售额进行了解，在全国销售排名前十名的供应商，将被邀请参与国际采购洽谈出口。
三是国际采购的商品开始出现内销。一些跨国零售商原本在中国采
购到美国、法国销售的商品，开始在它国内的商店销售，因为款式、规格是国际化的，价格也比较低廉，因此在中国市场也开始不断扩大份额。
这些互动，更加强化了跨国零售商在国际市场（当然也包括在中国市场）的竞争力，因为他们是在全球的棋盘上调拨资源，不光可以集中其全球供应链优势来进攻一个区域市场，还可以通过总量惊人的定牌生产来控制上游产业，通过不断扩张的市场份额来影响价格体系。
这在翠丰的战略中同样体现明显，国内堪与百安居一争的建材超市有好美家和东方家园，虽然从国内规模看，它们也不算小，但是它们有的只是国内的资源与网络，两家的采购总量加起来，也不及翠丰80亿总量的1／4，卫哲据此放言：“这种优势是竞争对手无法跟进的。”
跨国零售商一旦整合国内国际两大市场，意味着国内零售商将面对空前巨大的挑战，而这看来也不过是指日即来的事情。有知情人士表示，除了先行一步的翠丰外，包括沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚等巨头，目前正在考虑的，正是如何实现两大市场的真正整合。
而国内一些不争气的零售商，却还在忙着如何与供应商讨价还价，如何更多地压榨对方，而不是未雨绸缪地去下苦心研究开发新品，去思考如何建立自己的核心竞争力，这让一些学者和有识之士担心不已。
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