Oracle“独家总代”模式受质疑(图)

戴秀珍 绘　　“鲲鹏计划”联想淡出 ORACLE“独家总代”模式受质疑

　　本报记者 汪若菡

　　北京报道

　　“鲲鹏计划利用联想渠道销售大半年，一共才卖出去不到10套，而SAP的中小企业解决方案只吆喝了3个月就已经卖了15套。”

　　“到底是Oracle的营销策略有问题，还是联想的渠道销售能力有问题？”

　　2003年9月5日，北京甲骨文软件系统有限公司在华推出中小企业市场最新IT解决方案。这比SAP针对中小企业的最新产品“敏捷商务解决方案”发布会提前了5天。为表重视，Oracle中国公司华北区董事总经理胡伯林亲自出马，和几位同事一起为名为“Oracle电子商务套件特别版”的产品进行宣传。

　　有鉴于SAP最近在中小企业市场中的热闹举动，Oracle摆出这个阵仗原属正常。然而，不少人对2002年11月25日，Sun公司中国公司总经理薛耀琨、联想集团高级副总裁俞兵和胡伯林共同在北京启动战略联盟———鲲鹏计划———时的盛况，恐怕还记忆犹新（当时这个超强的豪华组合被业界称为“梦之队”）。而此次Oracle推出电子商务套件特别版唱了出独角戏，没有联想公司人士在场，这一事实无疑引起了敏感人士的无穷猜想。

　　Oracle方面的解释是：鲲鹏计划只是Oracle进军中小企业策略中的一部分和一个阶段；他们现在所推出的套件还将通过联想的渠道去销售。Oracle目前最重要的工作是加强对其二级代理（包括对联想渠道中下家）的培训。当然，市场瞬息万变，什么计划都不可能一成不变———

　　“Oracle不排除寻找更多合作伙伴的可能。”

　　尽管Oracle的回答相对含混。但早有人不客气地指出，“鲲鹏计划利用联想渠道销售大半年，一共才卖出去不到10套，而SAP的中小企业解决方案只吆喝了3个月就已经卖了15套。”

　　假如这一切只是卖多卖少和培训需要加强的问题，Oracle本可以松口气，但在这些看似简单的事实之后隐藏的问题是，这是否意味着联想将丧失其在Oracle中小企业应用产品中的“独家总代理”身份？或者更加严重些——“到底是Oracle的营销策略有问题，还是联想的渠道销售能力有问题？”

　　到底有没有问题？

　　联想和Oracle的“婚姻”是否出现问题，在业内人士看来有许多蛛丝马迹可寻。

　　首先是联想的态度。明眼人不难发现，从夏天开始，联想IT1for1事业部的渠道中，“鲲鹏”二字早已经渐渐淡化。

　　联想渠道里近期最为轰轰烈烈的事情是“常青藤联盟”。这个联盟的目的是希望用合作的软件厂商的产品来带动联想硬件销售。加入该联盟的企业包括了新中大、东软金算盘这样的应用软件厂商，此外，负责该渠道联盟的人证实，“用友、东软、金蝶等企业的加入都在进行中，近期将会有结果。”而这几个企业正好是和Oracle在应用软件上打得不可开交的老对手。

　　这个渠道正是“鲲鹏”试图借以展翅高飞的渠道，所不同的“鲲鹏”里面还捆绑了一位Sun，也就是说，联想的渠道搭配的是Sun的硬件，起码该计划启动时的解释是如此。情况因此变得更加复杂。联想方面负责常青藤联盟的人承认，这个计划“会对鲲鹏产生一定影响，但是我们会做好适当的策略调整”。

　　其次是Oracle的态度。在有些敏感的人看来，此次他们独自出来推广“Oracle电子商务套件特别版”流露出的潜台词便是对联想的责备：既然你不使劲推，只好我来推使劲。

　　“鲲鹏”计划推广之初，有关人士的豪言壮语是“我们想卖的不是10套8套，而是几十套上百套”，对比其大半年来的销售业绩，Oracle的失望自然可以理解。再加上据有关人士透露，Oracle公司内部对于鲲鹏计划采取的销售和价格政策只批了一年，将于11月到期……

　　综合上述情况来看，虽然无法斩钉截铁地对联想和Oracle的“婚姻”状况下结论，却也不难看出，其营销策略需要改变，也正在改变。

　　“通用化”与“行业化”之争

　　Oracle采用总代理方式渠道营销策略的根子在其产品策略上。

　　2002年11月25日Oracle、Sun和联想宣布启动的“鲲鹏计划”，简而言之是Oracle一对一地把自己的通用型产品———“电子商务套件特别版”交给了联想独家代理。

　　当时联想汉普的张后启将“鲲鹏计划”描述成这样一种尝试：即把Oracle的一个通用软件当作“布料”，加上汉普在本地管理咨询和实施方面的“裁剪”后，把这个软件改造成本地成长型企业需要的“衣服”。因为是预装在Sun的机器上，所以这个计划等于是通过渠道卖一个软件硬件加实施服务的一揽子解决方案。

　　SAP的渠道伙伴策略则与之形成强烈反差。简而言之，SAP的模式是SAP占主导地位，和合作伙伴形成一对多的形态，选择一系列有实力的咨询公司在SAP的产品平台上，开发出针对不同行业的解决方案。

　　说白了，当时双方策略的“差异性”即在于对中小企业解决方案的理解上，针对中国的中小企业市场，究竟是通用型产品横扫千军，还是行业解决方案所向无敌？

　　两个公司由此采用的营销模式自然发生分化———一个是在原有技术平台上滋生出无数细化后的本地化行业版本，把增值利润让给合作伙伴；一个则是把通用型产品交给总代理做本地化“贴身裁剪”，充分利用总代的渠道。

　　业内人士对于Oracle所谓“傻瓜ERP”，也就是ERP的通用型解决方案的疑虑是——“ERP从来就不可能有

　　什么通用版本”。IBM大中华区软件部总经理吴宝淳在一次采访中历数自己软件销售心得时也承认，“中小企业行业化和本地化的需求这几年在急剧上升。”

　　当然，在这个市场上，对于中小企业应用软件行业化并非一片赞同———一位参与过SAP中小企业产品开发的咨询顾问说：“中小企业的差异化很大，即便一个行业里的企业需求也都不同。”中小企业产品“行业化”到最后，客户“事多钱少”。这个市场仍旧是个鸡肋。

　　在这样的利弊背景下，目前Oracle对其产品定位的微妙变化恐怕能说明一些问题：

　　首先Oracle早已表示，鲲鹏计划中联想卖的电子商务特别版是针对“IT分销企业”的，而不再是像一开始所说，是适用于全体成长型企业的通用版。

　　其次，现在推的版本与联想成长型企业ERP解决方案中的那一版相比，总体上讲功能更加齐全，比如说，它里面多了制造等一系列模块。

　　最后，他们仍旧坚持软硬件、实施、服务捆绑和预设置的一体化打包方案，通过联想、Sun等“鲲鹏”的渠道继续销售。

　　但是，出于某种原因，Oracle的也松了口———“行业化是很重要的”，不排除找其他合作伙伴对该套件进行行业化开发的可能。

　　质疑“总代”？

　　按照这个逻辑推理，业界人士普遍猜测，如果Oracle开始细化自己的产品，那么联想一统天下的“总代理”模式肯定要发生改变。

　　道理很简单，“因为在中国，即便是身为IT老大的联想和汉普，也不可能对每一个行业都有深刻的了解”。

　　有人认为，即便没有所谓的“通用”和“行业化”之争，选取联想担任总代理的方式也需要改变。

　　这种质疑有针对其下家的销售能力———“联想的二级代理基本是以硬件销售为主的系统集成商”，它们是否能够顺利转化成应用软件销售商呢？

　　另外，应用软件的二次开发和销售既然有特殊性，要在联想原有渠道之外去寻找一些咨询公司来做行业化开发的话，如果还采用联想的“总代理”模式，迟早会遇到问题。

　　一位国内实施Oracle产品实力较强的咨询公司老板说：“Oracle和联想从来也没有找过我们。”言外之意是，他们和汉普在高端已经拼得刺刀见红，自然不会做联想，也就是汉普的下家。

　　联想模式中的隐忧恐怕不只如此，其中之一便是联想如何摆正渠道中各种利益平衡的问题。

　　联想的渠道下家在没有顺利地转化成应用产品解决方案提供商之前，主要的利润来源还是在于联想的硬件；另一边鲲鹏计划里硬件联盟里放的却是Sun的机器———如此说来，鲲鹏“失语”或者暂时“失语”，而捆绑联想硬件的“常青藤”常青的原因也就不言自明了。

　　另外一个被人拿出来私下议论最多的问题是，在“鲲鹏”计划的实施过程中，联想究竟对代理服务能力的培养是否持积极态度？

　　对此，Oracle反复强调，今年他们最重要的事情就是帮助和推动联想“继续加强培养”。与之同步产生的问题是，联想对代理在这个销售行动上的让利政策究竟如何，利益是如何分配的？简单地说，就是联想究竟有否采用长线的态度来悉心培养整个联盟体的成长。

　　一位业内人士认为，在鲲鹏计划的实施过程中，联想“什么都让汉普来做，什么钱都想自己来挣肯定是不现实的”。

　　“但是到目前为止，Oracle和联想的合作不会改变。”胡伯林强调。

　　知情人说，媒妁之言来自最高层，这一点在2002年6月其实就已经板上钉钉———当时适逢Oracle总裁埃里森访华，经联想集团高级副总裁俞兵牵线，埃里森与联想总裁杨元庆进行了会晤。就是在那次会晤上，埃里森认定联想是其合作对象。

　　和所有的决定都有利有弊一样，“大老板亲自制定的政策”，既是Oracle和联想“结合”的初衷，也可能成为目前改变合作方式的一个潜在“障碍”。