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以记者住的小区为中心，画一个半径100米的圆圈，在这个圆圈内共有4家便利店和超市，它们分别是1家“联华快客”、两家“21世纪”(小区的前后门各一个)、1家“好德”。包括前不久歇业的1家“捷强”连锁超市，在这个半径100米的圆圈中曾惊人的有过5家便利店和超市。你千万不要以为这儿是上海的一个商业中心或是一个商业副中心，记者所处的街区仅仅是一个上海内环最北端的一处平常之地。这就是经历了2001年、2002年两年超市规模大扩张之后的上海商业零售业态的真实写照。
如何应对外资零售巨头
如何应对外资零售巨头———一只狼来了，没有什么可怕，我们可以用一大群羊包围它们。
这个羊和狼的理论，至今已经说不清楚当初是谁发明了它。但这个理论在一两年前乃至现在在国内商业零售业仍然有着很大的市场。它的说法就是，根本不要担心外资零售巨头在中国开的单体大卖场，内资超市在连锁规模上的优势足以淹没几个数量上士单力薄的洋卖场。这个理论在当初并非完全没有依据，当初以华联、联华为国内连锁超市楷模的领头羊挟几百个连锁店的规模每年数亿的营业额，重新创造了自百货业陨落以来的上海商业辉煌。“终端为王，通道为王”这几乎成了业内耳熟能详的口号，但当这种模式很快被各路资金、各地商业集团快速复制并且大量繁殖时，想像中的一大群肥羊却变成了一个个面目一样的瘦羊。
2001年上海当年新开张的便利店总数达到700家，2002年新开达到了登峰造极的2000家。截至目前，上海共有便利店约3000家左右，很快达到4000家。这种扩张速度带来的后果就是因为商品雷同带来商品利润空间越来越小，单体店盈利能力的急剧下降。一方面，增加门店密度，购买力会被摊薄；另一方面，新店向外围扩张，外围人口密度稀少也同样会拉低每家店铺的平均营业水平。据业内人士透露，当初超市的蜜饯毛利率一般都能达到50%-80%，下降到20%左右，牛奶、矿泉水的毛利率也下降到10%左右，而可乐一类产品毛利率有的甚至5%都不到。单体超市、便利店净利润率由两年前的10%左右直落至1%-2%。据来自上海商业主管部门的数据，至2002年一些便利店公司店铺都超500家了，但是一些主要便利店却都没有盈利。
在短短的两年中，上海便利店猛增2000多家，其中有一部分就是通过“加盟”入伍的。据了解，联华快客便利目前的900多家便利店中有300多家是加盟店。在良友便利的477家连锁店中，加盟店也达到了130家。而21世纪便利等超市也将开始发展加盟店。通过加盟等资本运作手段实现快速扩张不失为上策，的确也无可厚非。但发展加盟店关键看是什么指导思想，其中有短期利益和长期利益之分。如果发展加盟店更侧重的是短期利益，那无疑对整个业态的发展是毁灭性的。
收取“通道费”已成恶习
“终端为王，通道为王”几乎成了国内超市公司大肆向供应商收取“通道费”的王牌。超市的经营重心不是放在如何采购消费者最欢迎的商品上，而是处心积虑地如何向各家供应商收取“通道费”。这种本末倒置的做法已经成为国内超市公司的一种恶习。
超市主体业务下降已经是一个很现实的问题，“如果不收取通道费，上海已经恐怕没有一家超市公司能够支撑下去了！”上海的一位业内资深人士这样对记者说。上海有些著名的大型连锁超市，年营业额高达近百亿元，而如果离开进场费，其财务报表所反映出来的业绩可能就不那么尽如人意了。
联华超市澳发商贸发展有限公司总经理姚培清则认为，目前国内超市面临的最大问题不是网点少，而是外延的扩张和内涵提升比例的严重失调，尤其是能够满足消费者需求的、具有个性特色并能与消费者相融的商品太少。由于超市、便利店的同质化倾向太过严重，导致竞争过度。药(非处方药)妆专业型的“屈臣氏超市”等这种特色性的超市、便利店太少。
“收取一定的‘通道费’是可以的，但不能本末倒置。”一直从事连锁商业研究的姚培清说。商家应该弄清楚一个事情：那就是只有主营业务上去了，才能使供应商心甘情愿地付一定的“通道费”，如果没有产品经营的盈利，厂家的“通道费”也没有永久的。前段时期的家乐福事件实际上也是市场环境发生变化下厂商矛盾激化，供应商发泄怨气的导火索，家乐福成为代罪羔羊其实是大家心知肚明的事情。
由于超市主体业务下降，可以说目前中国连锁超市的的盈利模式基本上以通道利润为主。这种现实导致许多超市在对采购人员的考核中将“通道费”的收取指标列为首要的考核指标，而对销售额、毛利率及商品周转率、新品开发等指标放在次要地位，并且规定“通道费”的收取指标的超额部分可以弥补其他三个指标的不足。这样一种考量把超市的注意力全放到“通道费”的收取指标上，而放松了经营管理真正的注意点，长此以往企业的经营能力就会弱化，超市也会走上传统百货的老路，从经营管理蜕变成“物业管理”，最终会完全丧失自己的核心竞争力。
商品的经营结构出现千店一面的现象；有些畅销的商品被驱逐出去了，因为不愿意出没有理由的“通道费”，一些好的新产品确实由于高额的进场费而被拒之于超市之外；只要愿意多出“通道费”就能马上进场销售，或有些商品因销售不好要被清场也可暂缓；商品的淘汰率不正常的高。
超市公司由于将注意力过度地集中于通道费用的收取，而将商品的经营权实际上给了供应商，尤其是给了一些出得起钱的大供应商，结局是，连锁超市建立起来的销售网络的控制权已经旁落。过度地将注意力集中于“通道费”而放松了自己核心竞争力的提高。业内人士警告，长期下去，中国连锁商业很可能重蹈百货业的覆辙。
真正竞争力在哪里？
一个禁止用“代币券”禁令就让几乎所有的沪上连锁超市束手无策，面对营业额下降30%以上的状况，一个月过去了，仍然没有对策……这就是上海目前连锁商业真正竞争力的写照。
“沪上的连锁商业发展模式其实计划经济的痕迹还很重。”一位不愿意透露姓名的业内人士曾这样对记者说。许多超市连锁规模的扩张并没有完全按照市场规律来办事。动辄就提出到哪一年建500家、1000家连锁超市的口号，这种不按照市场规律办事的动因是多种多样的。不切实际高速扩张大搞圈地运动带来的恶果就是，外延的扩张和内涵提升比例的严重失调。
网络重叠化、商品雷同化、经营收入“多元化”、工商合作“离心化”、年轻人才流失化———这是一位从事连锁商业研究的业内人士给沪上连锁商业归纳出的“五化”。虽然尖锐了点，但不无道理。
一个禁止用“代币券”禁令就让几乎所有的沪上连锁超市不知所措、束手无策，面对营业额下降30%以上的状况，一个月过去了，他们仍然没有对策……这几年的好日子，已经使得上海的一些连锁商业经营者不思进取，创新思维急剧退化。没有谁会去认真研究什么是畅销商品，或者未来的畅销商品是什么。
“一个取消‘代币券’这样的措施，把内外资超市同时放到一个完全市场化的环境中，内资连锁超市就束手无策。试问用这样的羊去包围狼行吗？这样的羊再多，也是最终会被狼一个一个吃掉。”这位业内人士最后忧虑地对记者说。(10E4)
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