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2000年以前，很少有销售收入过10亿元的家电企业死掉，但2000年之后，家电企业动辄以几十亿元的规模下课
姜培峰 徐语嫣
持续十年快速增长的小天鹅在2003年摔了个跟头，这个跟头摔得代价太大。2003年7月
，一个从来没有涉足过家电的斯维特集团成了小天鹅的新东家。小天鹅集团曾经在中国的洗衣机市场展翅高飞十几年，连续十年持续盈利，在2002年爆出巨额亏损8．68亿元的同时，也是小天鹅销售收入突破100亿元、洗衣机销售数量达到244万台的黄金年头，小天鹅被卖掉让整个家电业界深思：
为什么一个连续十年盈利的家电企业竟然连一年的亏损也承担不起？那些像小天鹅一样在2002年、2003年陡生特大变故的家电企业还能找回昔日的辉煌吗？
环境窒息
据世界银行下属的国际金融公司预测，到2005年，全球电子家电产量的77％增量将属于中国，2005年中国电子家电的产量将达到800亿美元。就洗衣机市场而言，2001年，中国农村市场的洗衣机每百户仅为29．9台。今后十年，中国仅农村就需1．62亿台洗衣机。但这样的好光景显然已经没有小天鹅的机会了。
首先，我们看到，从上个世纪八十年代开始，中国蜂拥而上洗衣机生产线20多条，发展到今天，剩下的国产品牌不过十家。这些国产品牌在中国的市场占有率已经突破了80％。在产品严重同质化和市场需求潜能不能迅速放大的情况下，洗衣机企业陷入了怪圈：拼命生产－库存－降价以亏损的方式把产品卖掉。
其次，在已经进入被并购或者已经死掉的洗衣机企业当中，大部分属于国有企业或者属于改制不转制的所谓股份企业，市场竞争能力普遍滞后，投资人缺位问题严重困扰着企业的可持续发展。小天鹅虽然在2001年进行了局部ＭＢＯ，但显然为时已晚。可以说，企业合理的分配机制问题将是国有或国有控股企业将来能否发展的关键，这直接决定了企业和企业管理层的积极性。其实，这种现象不仅仅是小天鹅们独有。来自国家统计局的一份企业竞争力专项调查显示，近300家被调查企业当中，竞争能力很强的51家企业，改制比较成功的占了70％，而243家国有企业中，近90％竞争力表现相当差。
北京数字华夏资讯中心一位长期跟踪中国家电业发展的分析人士指出，小天鹅折翅并非偶然，在家电业界，普遍存在着资金和技术积累不够的问题。小天鹅们在飞速发展的十年当中，因为价格大战和管理方面的原因，往往导致积累所剩不多，再加上体制方面的原因，就更容易出现“仔花爷钱心不疼、十年风光一朝散”的怪现象。据了解，在2002年小天鹅巨亏的8亿元中，仅营销管理公司就亏了将近4亿元。
自陷泥潭
大环境决定了小天鹅们不能自由呼吸，企业内部的小环境则是导致小天鹅们自陷泥潭的直接原因。
首先，部分家电企业盲目迷恋规模导致许多家电企业陷入囚徒困境。比如洗衣机已经明显亏损，因为钢材价格的上涨和洗衣机价格的下降，2002年每台小天鹅洗衣机实际已经亏损110元。小天鹅面临着出生以来最为困难的抉择：生产是找死，不生产则是等死。结果，小天鹅在2002年破了三个纪录：生产了244万台，销售了100亿元，亏损了8．68亿元。
被动的投资决策也是导致小天鹅折翅的重要原因。小天鹅可能早就意识到产品单一化的风险，先后投资了家用空调、中央空调、洗碗机等项目。结果一连串的新领域不过是从一个风险进入了另一个风险。空调的价格大战比洗衣机有过之而无不及；家用中央空调市场则一直启而未动；洗碗机明显不符合中国国情也不符合小天鹅发展的实际，2002年，小天鹅洗碗机卖了1925万元，亏损额却高达2007万元。至于2002年，小天鹅控股开元机床等行业，则纯粹是无锡市政府给病了的小天鹅打的一剂强心针而已。
重新展翅？
洗衣机行业的变化在静悄悄中惊心动魄：2003年之前，国产品牌企业占据了洗衣机市场80％的份额，海尔、小天鹅、荣事达、小鸭四大家族占据了60％以上的份额。到了2003年，荣事达已经婆家几移；小鸭则被中国重型汽车集团收购，前途婆娑迷离；小天鹅今番被南京斯维特收购，更不知今夕何年。至于海棠、水仙早已凋零，白菊、威力也已经青春不再。这些曾经名噪一时的洗衣机企业还有没有重新高飞的一天？我们以小天鹅为例进行分析：
其一，就洗衣机行业而言，市场需要的可能是小天鹅的生产线，而不是“小天鹅”品牌。在中国几乎99％的产品都供过于求、40％的产能都没有发挥的今天，小天鹅再塑昔日辉煌已经很难。从倒掉的爱多、卖掉的乐华、兼并的雪花、凋谢的海棠、水仙，我们还没有看到有哪一个家电企业有品牌咸鱼翻身的先例。毕竟市场已经是强势品牌的天下，在洗衣机行业，我们没有看到新东家斯维特有任何在洗衣机领域发展腾挪的优势，与朱德坤、徐源相比，严晓群在洗衣机领域更像一个后生。
其二，就小天鹅洗衣机而言，此番大动作很可能造成消费群忠诚度的缺失。新东家之所以购并小天鹅，显然其志并不在于洗衣机。严晓群表示，要逐渐把小天鹅打造成一个以时尚家电、信息家电类为主的企业，而老东家朱德坤也表示将多管齐下，塑造出一个外贸、机械等各板块齐头并进的企业。与小天鹅洗衣机明显风马牛不相及的各种业务，不能不让人对小天鹅的主业捏一把汗，也不能不对小天鹅洗衣机捏一把汗。
数字华夏分析专家认为，目前小天鹅、小鸭们新进入的诸如汽车、机械、外贸等领域与其已有品牌内涵并没有多大的关联度，在新行业里有没有必要使用小天鹅、小鸭等品牌可能还是个问题。小天鹅们重新展翅恐怕很难。
提示
进入新世纪以来，世界制造中心的转移给许多中国家电企业带来了福音，同时也给许多准备不足的企业敲响了下课铃。
2000年以前，很少有销售收入过10亿元的家电企业死掉，但2000年之后，家电企业动辄以几十亿元的规模下课。业内分析人士认为，到2005年之前，中国家电业耐力跑的最后冲刺开始，届时，中国家电企业在现有的40多家中将剩下5－10家。小天鹅们的折翅给中国意欲成为百年老店的家电企业两点重要提示：
其一，规模取胜，这个规模必须能够有效地压制成本、通过成本管理要利润和发展空间。如长虹、科龙和格兰仕，动辄上千万台的规模、国内30－50％的市场份额，使其在国内外和上下游资源中具备了游刃有余的谈判砝码，虽然在技术环节上仍然居于食物链的下游，但其庞大的市场消化能力可以让所有的技术提供商动心。小天鹅在洗衣机领域规模不可谓不大，只是还没有达到相对垄断的市场份额，而且国有企业的体制导致其成本控制不能有效贯彻（2002年营销环节亏损了3．9亿元）。
其二，产品结构梯队开发，个性化需求支持利润空间。这一点国内的榜样是海尔、国外的榜样是西门子。海尔的产品并非样样赚钱也并非时时赚钱，但海尔准备了相当宽的产品线，以洗衣机为例，海尔洗衣机的个性化定制多达5000多个。这一点，同当年美国发展初期面对强大的英国技术如出一辙，当时英国的各种炼钢技术层出不穷，但只有美国首先运用之后才能够普及推广，美国强大的技术消化能力和市场发展能力终于使美国成为世界第一制造强国。
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