|
有一组数据，能够直观地诠释超常规发展的内涵；有一组数据，可以生动地体现“中国造”企业的风采：从1988年到2002年的15年间，平安保险从一家总资产5312万元、13个员工的中小企业，发展为一家业务范围覆盖产险、寿险、证券、信托的综合型金融保险集团，总资产和净资产分别增长到成立初的2725倍、279倍；保费收入年平均增长率为96.6%，增速稳居国内同业首位；投资回报率平均值达到15.9%，而不良资产远小于1%，是亚洲资产质量最好的金融企业之一；企业成立以来累计向国家纳税40亿元；盈利能力及年利润在行业中处于领
先水平。
“平安”已是中国保险业的一面旗帜。
即使是最苛求的人，也无法否认这是一大奇迹：一个关于企业成长的奇迹，一个以深圳的热土为舞台激情演绎的创业奇迹。其间的成功与挫折，欢笑与泪水，光荣与梦想，浓缩为中国保险业一份隽永的回忆。平安是深圳的骄傲，更是中国民族保险业的骄傲。
应该说，平安是幸运的。它诞生和成长在中国改革开放大潮风起云涌的年代，得“天时”之助，又处在深圳这片创业的沃土，占“地利”之便，但这绝非平安成功的全部。大浪淘沙，适者生存，平安能够成就今日的辉煌，更多的依赖于其前瞻性的国际化发展战略、一丝不苟的规范化管理体系、根深叶茂的民族化企业精神。
上篇 河上有桥 何必涉水
保险在我国是一个新兴的行业，尤其是改革开放后才开始萌生的商业保险企业，与国外已有数百年历史的“资深”同业相比，显得是那样的稚嫩。正因如此，平安诞生之初，便胸怀“鸿鹄之志”———瞄准国际同行的先进模式，大胆实施“拿来主义”，将“建设
国际化保险企业”的理念贯穿于公司发展的全过程。
平安董事长兼首席执行官马明哲这样阐述公司“兼收并蓄”的发展策略：“中国的保险事业起步较晚，起点较低，也没有多少时间让我们事事都摸着石头过河。如果河上已经有桥，我们就不必去冒险涉水，付一些过桥费就可以过去了。风险小，也赢得了时间。”
吸引外资“敢为天下先”
“平安”是我国保险业第一家真正意义上的股份制企业，这是它先天就带有的成功基因。
1988年，我国恢复保险业务近十年后，平安保险公司在享有“改革试管”之称的蛇口破壳而出。当时国内保险市场尚处于国有保险公司的垄断经营时代，而社会主义商品经济的迅猛发展已在迫切地呼唤竞争机制的建立。平安可谓生逢其时。
最初的股东有两家：招商局蛇口工业区和中国工商银行深圳信托投资公司，而受当时政策所限不能直接“露面”的招商局集团，则是平安的坚强后援。
当时为平安签发“出生证”的中央领导，殷切寄望平安“要办成改革的产物，而不要成为改革的对象。”天降大任，平安的创办者以此为指导思想，在创业后的前三年，便借鉴国外保险行业的先进经验，建立起一种全新的管理体制和运行机制：在中国《公司法》颁布前，平安就确立了规范的公司化运作模式，股东大会、董事会、监事会、公司经理层，各组织机构责权分明，真正实现了经营者与所有者分离，所有者的资产能够增值，经营者能够按照行业的特点进行企业运作。今天能做到这一点的企业已不在少数，但在当时则属凤毛麟角。
1989年，平安首次增资扩股，引入了中国远洋运输（集团）总公司、深圳市财政局、员工合股基金等新生力量，缓解了企业创立初期营运资本不足的燃眉之急。
1993年，这是平安发展史上又一个关键的时间点。平安决策层“敢为天下先”，向两家国际著名的大财团敞开了大门。摩根·斯坦利和高盛以超过每股净资产数倍的价格取得平安13.7%的股份，拉开了平安资本国际化的序幕。
为何要在国内同业中率先引入外资？平安早期创业者、现任集团常务副总经理的孙建一回顾道：“我们不想成为别人的复制品，而是要闯出一条全新的路。”在平安人看来，作为战略性投资者出现的外资，常常更有责任感，更直接、更具体地专注于公司发展，他们投资前有详尽的调查、论证，投资后有良好的稳定性，愿意帮助企业尽快建立起持续盈利能力，同时在专业领域更能提供实质性的指导和合作。
外资股东的加盟，给平安带来了国际化视野和全新的管理理念，诸如聘请国际知名的会计师事务所担任财务顾问，在国内首家引进寿险个人营销体制，开始网罗国外专才构建平安的国际化管理团队等等，都在这个时候出现。此后的几年，平安迎来了其业务高速发展和规模急剧扩张的黄金阶段。
新的高潮终于在2002年10月来临。
世界最大的金融集团之一的汇丰集团拿出6亿美元现金，认购平安增发的2.467亿股外资股份，以10%的持股比例成为公司的第二大股东。“平安卖了个理想的价格”，业内对此不无羡慕。汇丰的出价，实际上是向公众显示了平安超过500亿元的潜在市值。
这位国际战略投资者的介入，也使外资在平安的持股比例达到了23.7%。目前，除外资股东外，平安有25.9%的国有股权、17%的员工合股基金、30%包括民营企业和股份制企业在内的一般企业股权。孙建一认为：“这是一个比较理想的股权结构。十多年来我们一直在做细化股权的工作，以确保平安能真正按照市场化规律运作，为各方股东提供公平对话的平台，
而不会因为股权失衡而影响企业的发展。”
吸引外脑“为我所善用”
今年7月的最后一天，杨文斌履新平安集团投资主管一职，他的麾下是数十人的专业投资队伍和上千亿元的资金规模。这位保险投资专家此前的职务是美国安泰国际（香港）大中华区首席投资执行官。
“年内还将有几位寿险领域的高级外籍专家来到平安”，这是平安的最新人力资源动向。对不断加入平安方阵的外籍专家，平安人早已习以为常。“平安对外脑已有了很强的同化机制”，在采访中，不止一人向记者强调过这一点。人们习惯了洋专家带来的西式做派，习惯了越来越多的英语交谈，而“外来的和尚们”也在这里找到了水乳交融的感觉。现任集团副总经理兼首席人力资源执行官的顾敏慎曾在上海联合利华担任要职，他在接受记者采访时自信地提出了这样一个有趣的问题：“请问你能看出我不是这里人吗？”
始于5年前的平安人才国际化战略，既是被当时业务发展急需高级专业人才的情势所逼，也是平安管理层富有前瞻性的主动出击。在平安高层看来，公司要建成真正的国际性公司，首先就要组织起国际化的管理团队，因此，引进外脑就是平安长期坚持的战略性举措而非应急之作。
5年来，大陆以外专家在平安完成了从顾问型到实战派的角色转化。如今在集团最高层的10位执行官中，有5位是外籍专家，除顾敏慎、杨文斌外，还有总精算师斯蒂芬·迈尔（原美国林肯国民集团高级副总裁）、首席财务执行官张子欣（原麦肯锡董事、亚太地区金融及电子商务高级主管）、首席稽核执行官吴冠新（原美国联合保健亚洲有限公司CEO）。此外，平安寿险公司总经理黄宜庚（原台湾国华人寿保险公司常务副总经理）、集团市场总监兼寿险公司副总潘宏源（原台湾安泰人寿首席市场执行官兼战略发展副总）、寿险培训总监尤金·威尔逊（原美国国际保险集团大中华区教育培训部副总裁）等350多位外籍管理人员正活跃在平安的业务最前线。
引进什么样的外脑，从哪里去寻找自己急需的人才，以怎样的方式善用人才，平安在实践中破解着一个又一个的难题。他们承认，刚开始时也曾“饥不择食”，难免出现了双方磨合失败的例子。而如今，平安形成了引入外脑的标杆理念：在专业领域具有国际领先的知识和技能，最好有跨国公司的实战经验；本身的文化适应能力较强；有愿意培养本土人才的博大胸怀。因为平安绝非用外脑来装饰门面，而是要让他们为中国保险业实实在在地做事。从合作伙伴中寻找人选，从海外专家的举荐中筛选人才，从国际猎头公司购买，平安就是这样不拘一格延揽专才。
严格筛选的人才，也要接受平安的“竞争、激励、淘汰”机制。几年来平安也曾淘汰过几位外籍员工，但更让人欣慰的是，海外员工在这里的存活率保持在8成以上。
平安管理层并不讳言，公司为聘请外籍高管“所费甚巨”，但实践证明，这是“物超所值”的投入。仅以寿险为例，由于在起步之初平安就引入了包括黄宜庚、郑舜文、董秉琨等在内的台湾寿险界资深专家，使得寿险业务从零起步的五年来，每年保持了50%的惊人增长，远远超越全行业的发展速度。在保险市场开放度最高的上海，平安与约15家中资、中外合资、外资寿险公司同场竞技，已连续七年稳坐市场头把交椅。
孙建一对此的总结是：“外脑们作为树立平安品牌的无形资产，在帮助平安吸引外资、建立与国际接轨的管理体系上，发挥了难以用数字衡量的作用。正如汇丰集团主席所言，没有一个国际化的管理团队，就不可能让汇丰作出参股平安的决策。”
打造外体“以差异制胜”
在对平安进行全景式采访的过程中，其高层管理人员几乎不约而同地谈到“外体”这一概念，他们认为平安今日的成就，在很大的程度上得益于“外体”的保障。何为外体？孙建一概括道：“外体就是企业的‘形’，是企业按照国际惯例建立起来的运行机制，包括平安的人力资源政策、员工考核和薪酬体系、培训制度、产品销售模式、财务预算管理手段以及核保核赔机制等，它们共同成构成了平安具有差异性的管理模式。”他强调：“没有好的外体，我们不可能对国外战略投资方产生吸引力，也不可能留得住那么多高层次的国际人才。”
打造外体的工程艰难而持久。实际上，在平安成立的头三年，以马明哲为首的管理层就萌发了到国际市场上市的念头。因此，此后一系列在同业看来非常超前的举措，实际上是平安一步步将远景规划变为现实的努力。
以财务管理为例。早在首批外资进入后，平安便意识到，管理规范化和财务透明度是公司与国际市场对话的首要条件，也就是平安“必须按牌理出牌”。1993年，平安在国内保险业中首家聘请了国际知名的会计师事务所，按照国际标准审计公司财务并出具财务报告。初次合作，这家事务所对平安的报表足足提出了200多个问题。“那厚厚的一份报告让我们看到了我们与国际标准的巨大差距。”对当时的情景，孙建一记忆犹新。
对平安此举，不仅同业认为有些“小题大做”，连平安内部也有人提出这是在“自寻烦恼”。多花一大笔钱，请人来给自己挑刺，何必呢？当时的监管部门没有这个要求，国内同业也没有这个先例。“但我们从来没有动摇过，我们认为，这是平安走向国际必须补上的基础课，也是必须要付出的成本代价。”
这一做，就是不间断的十年。去年，同为国际四大会计师事务所之一的安永为平安出具了无保留意见的审计报告。如今，平安是国内惟一一家连续十年按国际标准出具财务报告的金融企业，这为公司赢得了极高的国际声誉。
类似的工作还包括：在国内同业中第一家聘请国际精算师事务所，出具国际标准的精算报告；第一家引进国际通行的核保核赔制度，使公司的行政系统和业务系列逐步分离，形成了行政与业务相互联系、相互制约的管理体系等。孙建一表示：“平安积极筹备到国际市场上市，而且是选择整体上市，是因为我们早已做好了基础性的工作，我们有这个自信。”
国内保险界提升管理品质最经典的案例，堪称平安与麦肯锡进行的合作。1996年，平安管理层敏锐地发现，公司业务高速增长的背后暗藏着管理滞后的危机。在多方寻求解决途径的时候，台湾同行向平安引荐了世界一流的咨询顾问公司麦肯锡。平安寿险公司董事长王利平回忆道：“当时做出聘请麦肯锡的决策是非常艰难的。许多人怀疑，花数千万元请来的洋机构，能对平安起到多大的促进作用？”
幸运的是，平安最后决定与麦肯锡结缘。
当年底，以张子欣、吴岳翰为首的麦肯锡工作组在诊断了平安的投资体系后，开出了第一剂药方：改变组织构架，把投资分成战略资产分配、战术性资产分配、投资风险控制三个部分；建议公司加大资金上划力度，成立结算中心实行统一管理；建议公司停止放贷和实业投资，所有资金投向国债，信托全部转向清理资产、回收贷款，简称清收。
仅仅是第三项建议，平安就获益甚巨。张子欣给平安算了一笔账，当时国债利率高达10.98%，免交所得税，反算回来，实业投资要有20%的回报才能与之相当，加之国债具有良好的流动性，符合保险公司资产流动性强的要求。全面清收资金，还使平安回避了在当时经济过热接近尾声时较高的风险。下一步，平安把到期收回的贷款和分公司上划的保费共计100多亿元资金全部购入国债，而当此后利率一路走低时，平安却坐享大量高息国债所带来的安全而稳定的投资收益。
初次合作旗开得胜，坚定了平安深化与麦肯锡合作的决心。随后，“平安的抱负（战略规划）”、“平安寿险的流程改造”、“人力资源项目”等相继展开。麦肯锡不仅帮助平安确定了以寿险为核心的发展方向，为平安设计了完善的投资架构和工作流程，而且为平安人打开了一扇“看世界”的窗口，使国际上最先进的企业管理思想和方式在平安生根、开花、结果。
国内同业惊奇地看到，实施了麦肯锡项目这一跨世纪工程后，平安在公司的组织模式、经营管理、产品、服务以及后台技术等各个方面都向国际水平靠近了一大步。正如业内公认的那样：平安自此完全告别了粗放式的经营，走上了专业化、精细化、规范化的新生之路。
如今的平安，在管理体制上坚持“市场化原则、专业化管理、国际化标准”，同时以最为务实的态度来确保制度的落实。他们把今年确定为“执行年”，意在大力强化企业的内部执行力，通过建立严格、科学的操作流程，将集团的目标和任务分解到每一员工，最终使20多万员工的合力得到体现。
中篇 不做“流星”做“恒星”
15年的光阴转瞬即逝，平安成功的创业故事早已深入人心。
辉煌之后，平安上下思考得最多的问题是：如何建立起持久的核心竞争力？平安不想做一颗“流星”，而是立志创建经久不衰的“百年老店”。
诚信二字值千金
保险是金融服务系统中依靠人员销售维持发展的行业，销售的又是“预期利益”这种无形的产品，因此，保险业务员的专业素养和诚信形象是行业经营成败的关键。平安对此有切身的体会。
去年春季，由于个别保险营销员在销售投资连结产品时没有严格遵守职业操守，夸大产品的好处，引发三位客户的投诉并决定退保。尽管事件在短时间内得到妥善解决，但却由此引发平安集团从上至下的一次大反思。
2002年度平安集团首次在海外举行的明星高峰会，鲜花、欢呼和荣誉之外，多了一层理性的思考。马明哲名为“百年老店，诚信为基”的演讲，深深地触动了员工。事件的发生，使平安管理层意识到，必须高度警惕利益驱动、短期行为对公司培训导向、营销理念和管理制度的冲击。马明哲认为，“事件的深层次原因，在于我们没有能始终如一地坚持最大诚信原则：在困难面前让步了，在考核面前降低了，在利益面前忘本了，在成绩面前大意了，在荣誉面前放松了。”他告诫平安全体员工，“依法经营，诚信经营”是公司的立业之本。当我们所面临的物质利益需要通过有违法律、有违诚信原则来获取时，无论这份利益的量是多少，我们绝不应为之所动。
自此，平安的奋斗目标中又增添了新内涵：建设中国道德品质最高的保险公司。为达成这一目标，平安在对员工进行专业技能培训的同时，着力开发完善的道德品质培训课程，正在筹建中的平安金融大学将担当重要角色；对原有的“荣誉业务员制度”进行强化，使其更具道德约束力和实际操作性，同时建立业务员道德指标档案体系；建立从上到下的“客户权益维护中心”，提高客户服务满意度。对这一负面事件的处理方式，使社会看到了平安的胸怀和诚意。
近年来，平安产险公司频频在国内超大型项目的承保招标中胜出，如南海石化项目，保额高达33亿美元；上海赛科石化项目，15亿美元保额的建安工程险以及青藏铁路建工险、三峡工程永久船闸等。当记者向平安产险公司总经理曹实凡探寻致胜之道时，他强调了八个字，即“品牌、专业、诚信、服务”。有几个细节非常耐人寻味：在投标国内在建的最大核电工程连云港核电站项目时，平安承诺，每年举办一次核电风险培训班。此后的四年间，平安一言九鼎，出色地履行了诺言，连不是平安客户的核电企业有关人员也会被邀请出席，因为“平安绝不会拿到保费就走人”；在参与重庆轻轨项目招标时，平安安排相关的国际合作力量，为项目指挥部请来了国外轻轨专家，详细讲解国外同类项目的经验得失，最后，平安独家获得项目的承保权。
今年，面对中国加入WTO后外资保险大举进入的新形势，平安人有了强烈的危机感。对平安再次携手麦肯锡而推出的“卓越工程”，王利平认为：“我们必须克服固步自封的问题。平安目前在国内市场的优势，主要体现在先行一步上，可模仿性很强，我们需要建立起独有的核心优势”。据悉，平安将用三年左右的时间，完成“寿险柜台流程改造”、“寿险销售队伍强身健体计划”等项目，最终使平安寿险确立起在国内同业中的绝对优势。
规范管理于平安不是一句口号，而是高标准的实践和倾尽全力的投入。平安自成立以来，始终坚持依法纳税，在深圳市两次评选“纳税大户”活动中均当选；平安是国内惟一一家AAA级信用的金融企业，连续两年作为惟一的保险企业荣获国内“最受尊敬企业”称号。诚信经营和规范管理，使平安铸造出国内最好的保险服务品牌。
创新服务立潮头
如果要在国内保险界设立创新大奖，平安将毫无悬念地摘取其中大部分奖项。作为体制创新成果而问世的平安，在其成长过程中淋漓尽致地发挥出创新精神和创新思维的魅力，在产品和服务等领域始终保持着业内领跑者的优势。
在产品开发方面，1994年公司推出了中国大陆第一张个人寿险保单；1999年10月，大陆第一代投资连结保险———平安世纪理财问世，这使得中国寿险业在产品开发上跟上了国际同业的步伐；2001年，平安推出了对完善我国养老体系具有重要推动意义的“团体退休金投资连结保险”；近两年，平安又独家推出公司董事及高级职员责任保险、律师职业责任保险、注册会计师执业责任险等新险种，推动着我国职业责任险承保服务登上一个个新台阶。
服务一直以来是平安的“强项”，为平安赢得无数的口碑。1997年，平安在国内同业中首家推出了“海外急难援助服务”，由国际著名的急难救援机构SOS为公司客户提供包括医疗服务机构转介、递送基本药物、费率团体转介、紧急翻译援助、遗体运送回国或当地火化安葬、亲属探病等一系列服务。去年国航“4·15”韩国空难发生后，平安寿险紧急启动其海外急难援助程序；同时，在韩国合作公司的协助下，平安第一时间查获了乘客的身份资料，由分支机构的负责人在最快时间赶到遇难者家中进行慰问，先行全额赔付各项保险金，所有遇难者无论是否平安客户，都获得了平安3000元的慰问金。此后，在北航“5·7”空难事件中，平安在30分钟内赶到现场，14小时赔出首宗赔偿，总计赔付金额376万元，受益人次达69人次。
在产险市场，平安也力求将服务做到位。今年3月，平安以其成熟的一体化IT业务平台为依托，推出了一项完全差异化的车险理赔服务举措，成为国内第一家按照国际惯例实现“投保车辆出险全国通赔”的保险公司。去年“中国质量万里行”活动在国内四个不同的城市对保险企业进行突击抽查，他们设计了凌晨两、三点钟投保车辆出险求助的“考题”，结果总是平安产险公司的人员最先赶到现场，而且严格按照公司的服务承诺，做到车辆标识鲜明，人员衣着整齐，标准化的服务令考核人员赞叹不已。
为提供强有力的服务支持，平安组建起具有国际先进水平的信息管理中心，每年投入数以亿计的资金，仅总部就有800多名电脑专才倾力维护着系统的正常运行。记者在此次采访中还获悉最新动态，平安正在加紧扩建其新的全国客户服务中心，总投入约十亿元，服务人员将超过5000人。这一全新打造的系统功能更完善，效率更突出，将连接平安全国所有分支机构和海外紧急救助网络，届时客户无论身处何处，只需拨通平安全球统一的热线号码，24小时均可得到服务。目前，平安拥有国内保险业首家具有统一品牌管理系统和服务界面的3A（Anytime,Anywhere,Anyway）服务体系。
平安人的服务观念，没有最好，永远只有更好。
(待续)
| 
