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企业必须迅速采取相应的办法和措施将员工的精力、时间和才能引导到并购的战略目标上来
□南京航空航天大学经济与管理学院朱静王鲁捷
南京大学国际商学院张伟
并购风险已渐为共识，这是因为并购不可避免地会给员工特别是被并购企业员工带来巨大的心理冲击和压力，导致其工作积极性受挫，甚至关键人员的“退出”。这种现象冲击了原有心理契约的稳定结构，造成大量“人力资本”的浪费。所以，企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否快速、有效地整合双方企业的人力资源，而其中不可忽视的关键就是如何根据具体情况重建员工与企业之间的心理契约。
“心理契约”于20世纪60年代被引入管理领域，并从80年代中期开始对其研究达到高潮。美国著名管理心理学家施恩教授定义心理契约为“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。
从契约理论来理解，企业是“一系列契约的联结”，企业并购可以看成“两组市场契约的对接和叠加”过程。这个过程必然导致一定的契约破坏、修改或新契约关系的建立。对于员工来说，这就像一块石头投入平静的湖水，水纹的波动可能搅起流言蜚语，可能引发愤怒或恐惧的负性情绪，这些都会导致员工产生巨大的心理反应。
鉴于心理契约的破坏将导致企业经营和整体资源成本的增加，企业必须迅速采取相应的办法和措施，缓解企业并购对员工造成的心理紧张和压力，消除员工的不信任感，将员工的精力、时间和才能引导到并购的战略目标上来，重建心理契约，充分激发他们的工作热情，调动他们的工作积极性、主动性和创造性。
如何缓解员工心理压力
问题：员工对未来预期不确定，工作稳定感消失
并购使双方尤其是员工原先形成的心理平衡打破，雇员以忠诚、遵从和努力作为条件换来的工作稳定感已不存在。他们会感到命运难测、前途未卜，从而可能夸大未来的不确定性。在我国企业重组并购过程中，多数员工对企业并购后的前景感到无法预期，这直接影响了员工的工作稳定感。
措施：采取措施，缓解员工心理压力
心理压力往往是导致员工行为与企业目标发生偏离的最根本原因，企业并购整合工作开展的重要任务之一就是设法缓解以至消除企业并购给员工造成的各种心理压力。
企业并购给员工造成的心理压力过大，普遍处于边际绩效递减的水平，因此管理的基本任务是缓解和减少压力。针对不同的个人、不同的压力症状可以采用不同的缓解方法，如及时进行座谈与个别访谈、指导员工进行自我评价、提供职业和心理咨询、实施员工保健计划等。
怎样让员工尽快找到自己的位置
问题：员工与企业间信息不对称，角色模糊感增加
在并购中，员工们急切地想知道自己在未来企业中的职位、角色和工作关系，关心自己的职业生涯发展，希望企业给予一定的保证和承诺。而在实际并购过程中员工往往无法了解到这些信息，长期处于这种信息的“真空状态”，会使员工产生角色模糊感。这种模糊感越强，员工在工作中就越容易失去目标和方向，感到不知所措，工作情绪受到明显影响。
措施：确立组织目标，尽快使员工角色定位
众所周知，目标具有引导作用和激励作用。在并购前就提出一个富有吸引力的愿景，在其中明确对员工“角色”的期望，并传达给员工。
企业并购完成后，目标企业的所有管理层和部门都需要重新定义他们的权力、关系和责任，而且每个管理部门和管理职位也都需要尽快确立明确可行的业绩考评标准。这样就可以在一定程度上平息员工的角色模糊感和企业中的不确定性气氛，为各位员工提供一个为之努力的方向，避免由于目标的不明确、不一致而导致人力资源使用的低效率或因权限不明、责任不清而在部门之间、员工之间造成摩擦和冲突而引起的人际内耗。
如何获取员工信任
问题：领导承诺变化，员工信任水平普遍下降
在并购刚开始时，高层管理人员为安抚人心，往往会一厢情愿地做出若干美丽的承诺，而一旦未能应允，就会给员工造成强烈的心理冲击，甚至会有被欺骗的感觉。信任水平下降可能把员工心中的焦虑不安激发到不健康或不正常的水平。在不得不承受的心理压力下，员工可能会充满敌意和防御心理，容易变得害怕、愤怒，员工的士气和工作态度受到打击和伤害，破坏员工对组织的依赖感和忠诚感，这些情绪具有很强的传染性，一但形成“群聚”现象，则可能对企业领导的信用造成难以挽回的损失。
措施：增加员工在并购过程中的参与行为
增加员工的参与，使员工在并购的决策和执行过程中具有发言权，可以增加员工的成就感和自豪感，表示对他们的尊重，同时也有利于培养员工的认同感。有效的、内容丰富的沟通不仅可以缓解员工对未来的不确定感，而且可以通过建立一种开放和坦诚的气氛来提高管理层在员工心目中的可信度。在并购初期，并购各方按统一目标举办各种类型的研讨会、沟通培训是比较有效的方法。
怎样调和文化冲突
问题：并购企业间文化冲突，原有心理契约失衡
企业文化是一个企业的灵魂，每个企业在其成长发展过程中都会形成自己独特的文化，一个企业的内部也存在相互间具有差别的多种“亚文化”(如部门文化)，同时企业所在的国别、民族、地域及产业也会产生一定的文化差异，这些都形成了文化的异质性。企业并购使原来不同质的企业文化共处于同一时空环境之中，必然要经过一个接触、冲突与适应的互动过程。处理不好，企业内常常会充满矛盾和帮派，造成内耗，员工会重新考虑与组织之间的交换关系，冲击了原有心理契约稳定结构的基础，增强它朝不稳定状态转变的趋势。
措施：重建心理契约，达到有效激励
关注并购企业间文化差异，选择最优的企业文化适应模式。
为减少或避免并购后的文化冲突，就要对并购双方的企业文化进行整合。Berry将企业文化整合称为“文化适应”(Acculturation)，认为购并双方共有四种文化适应模式：
一体化(Integration)，也就是经过双向的渗透、妥协，形成包容双方文化要素的混合文化，目的是希望糅合双方文化的长处。
吸收(Assimilation)，一般是并购方的企业文化取代被并购企业的文化，被并购企业被完全吸收进另一方。
分隔(Separation)，也就是限制双方接触，保持两种文化的独立性。
混沌化(Deculturation)，被并购企业员工既抛弃原来的文化个性，同时又不认同并购企业的文化，员工之间的文化和心理纽带断裂，价值观和行为也变得混乱无序。
需要引起注意的是，考虑到可能发生的来自被并购方传统文化或地域文化的强烈抵制(显性或隐性)，并购方必须注意双方文化的协商、磨合，充分体谅和考虑被并购企业员工对并购企业文化的认同和接受程度，采取适当的折中，努力寻找双方都能接受的“黄金中点”，并主动克服双方劣势文化的缺陷。
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