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□华嘉企划经济管理研究中心
我国经济发展到目前阶段，突出的一个特点就是企业改制的不断升级，特别是对企业改制当中一个重要工具——资本运作的运用。然而在企业上述的一系列活动过程当中，对于给企业带来冲击最大、持续时间最长、最难以解决的一个问题，却往往最容易成为被忽略或潜意识当中留待最后再面对的——就是企业文化。
企业文化建设是有计划、有条件的
“企业”要有“文化”，对此我们可以拆分成两个层面来探讨：
首先，关于“文化”。文化的范畴很大，包括传统文化、现代文化、民族文化、世界文化、社会文化与区域文化等，如果再从性质上划分，还有落后的文化与先进的文化，但它们最终都是通过作用于“人”(包括个体的和群体的)的身上，表现为“人”独特的思维意识、行为举止与精神气质等。
其次，关于“企业”，它是由“人”组成的有明确目标与实质内容的社会组织，它为人类创造物质财富的同时，也带来了精神文明与科学技术的高速发展。
那么，“企业文化”从其上述影响因素分析，它的核心就是把企业中的“人”所具有的多元的价值观与思想体系统一为服务于企业发展的共同的价值观。它最终的目的是使企业从“人治”与“法治”走向真正的“自治”与“自我管理”，用文化的纽带激发人的精神力量与行动潜能，实现企业的永续经营。
企业文化有三个方面的典型特征：
第一个特征是必然性和普遍性。有人说只有大企业才有文化，这种说法显然是不准确的。企业经营中最重要的一个因素是人，是员工，他们的存在就意味着企业文化的存在。
第二个特征是地域性。即企业文化在某种程度上都反映和表达企业所在地域的文化背景，企业文化背后包含着厚重的思想、人文、风土、民俗等历史渊源。
第三个特征是个性。由于企业经营环境和条件不同，从而形成了文化差异，也就造就了各个企业之间在经营管理的出发点和方式上的不同。
影响企业文化的因素我们将其归纳为企业内部文化的统合性和企业外部文化的社会性。
正如上述所述，对于一个企业而言，无论是大到几万人，还是小到几个人，都有自己的文化。以至于到每一个企业员工，由于他们各自不同的背景经历、教育程度、技能素质，从而在价值观念、思维方式、行为特征上也呈现出不同的特征。而企业文化要解决的就是：让这些人围绕一个共同的经营目标努力，说白了就是要让他们做到“心往一块儿想，劲儿向一处使”。这就是企业文化在企业内部要体现出的“统合性”。
企业文化的社会性体现在企业所在的整个产业链上，包括企业的上级主管单位和政府部门、企业投资方、企业员工、合作伙伴、供应商、经销商和最终客户等主体。无形的企业文化将各方的利益有机地结合在一起。
在企业文化的建设过程当中还需要注意体现系统化、完整化和匹配度：
系统化是指企业文化建设要注重文化在企业各个部门中所起到的是相互贯穿、相互联系的作用，要使企业文化的内涵真正渗透到企业的每一个角落，才能充分发挥其系统化的作用。
完整化是指企业在进行文化建设时，要恰如其分地使文化的个性体现在经营管理的每一个细节上，使每一个企业员工和每一个进入到企业当中的人，都能够鲜明地感受到企业的精神、理念和力量。
匹配度是指，企业文化的建设是长期的、贯穿于企业发展整个历程当中的一项工作，它需要在不同的发展时期与企业的经营环境、运作方式和特点相匹配、相同构。
三个案例各有不同病因
从本文的第一个案例当中，我们不难看出IBM与普华永道在结合过程中所产生的两种文化的冲突是由于两种企业在不同经营环境和条件下采取了不同的经营管理模式所造成的，并不属于地域性的文化背景冲突，也不是收购的战略问题。这种文化冲突现象随着双方结合后企业新文化战略的出台，将最终归属到一个同构的文化体系当中。在具体操作层面上，可以考虑总体文化战略与局部文化相结合的模式，使不同层面上的经营能够在一个立体的空间内得到有效控制。
在本文的第二个案例当中，虽然京棉集团下属的各个子公司同处于一个集团系统当中，但是仍然出现了多方文化冲突的现象。分析其中的原因，我们认为主要是企业集团在整合的过程当中缺乏经验和对问题的分析准备不足所致。正如我们在本文当中所反复强调的，企业的主体是员工，企业文化建设的对象也是他们。企业之间的“整合”作为一种经济行为只是完成了第一步。从某种意义上讲，评价其最终成败的，取决于企业文化建设对企业当中的人的“整合”能力。
在本文的最后一个案例中，荣事达-美泰克的问题不仅表现为两种文化背景和结合双方各自企业的文化冲突，更深层次的问题是企业经营战略的设计和结构。企业文化依托于企业的经营战略，经营战略是企业文化的基础，两者互为条件和结果。在荣事达-美泰克案例模式下建设的企业文化与企业经营战略之间的不匹配所产生的阻力大于推动力，企业文化必定会出现“两层皮”现象。
整合“移民企业”四大关键
综上所述，企业家们在制订和或实施企业文化战略之时，要对如下几个方面予以关注：
——企业文化与经营战略的联系性。在企业战略做重大调整时要考虑到文化的调整，始终保持企业文化与经营战略的匹配。
——企业文化在实施过程中的长期性。健康企业文化的塑造是一个长期的、坚持不懈的努力过程。
——企业文化的社会性。企业家在从事企业文化建设和升级时，也要充分考虑到经营环境中各方面关系主体的利益实现，获得多赢。
——企业文化的融合性。在整合“移民企业”的过程中，企业家要抱持着宽广襟怀来看待“移民企业”原有的文化，使各方文化中精华部分最佳地融合到一起。
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