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1997年，在国有企业组建集团、打造航空母舰的背景下，原来的京棉一厂、二厂和三厂在一纸行政命令的撮合下组建了北京京棉集团
□本刊记者李志军
那一年国家出了几个政策，如果组成了大的集团，同时又搞了减员分流，达到减员增
效的目的，这样可以享受减员增效的政策，完成了减员的人数，同时当年帐面能够扭亏为盈，就可以免除企业的财务费用。这对京棉一厂、二厂、三厂诱惑力非常大，当时三个企业长短期费用将近10个亿，光财务费用一年加起来，差不多将近9000万元，财务费用免掉，意味着亏损一大半免掉。在这个情况下，就抛出了这么一个集团——北京京棉集团。
但这个集团的一个很大的弊端就是它不是通过资产的整合，不是通过一个产权的整合，不是通过市场的方式整合的集团，纯属拉郎配，完全是行政扭合，而且在没有做过细的工作，包括从厂级班子统一思想，中层干部统一思想，或者对职工进行统一教育前提下，匆匆上马，本身就预示着踏上了一条曲折之路。
与其他同行业集团蒸蒸日上、成功重组不同，一直到2001年，京棉集团只是对外的一块牌子，没有及时形成新的集团文化，集团内部一直处于混乱状态，三个厂子貌合神离，各自为政，不得不依靠行政命令强制推行。原来的一、二、三厂形态各异：一厂规模不大，推行的是中小企业的思路；二厂规模最大，实行高度服从行政命令，政令畅通，创新性却不足；三厂思维活跃、独立作战能力强，创新性强，但是整体凝聚力不够。看得出来拿谁的一套思路推都有问题。但当时由于用的是二厂的领导，于是就用二厂的思路当集团的思路使，结果可想而知。其他的两个厂子表面上服从，实际上积极性、主动性都慢慢丧失了。一个小小的细节就足以说明问题：组建集团宣布那天，二厂的工作服穿得非常整齐，企业文化的概念在那天非常明显，二厂蓝色一片，与众不同地坐在中间，排着队，好像感觉到很服从命令，实际上是一种对抗，是显示实力的对抗。
而班子的配置更是十分耐人寻味。董事长由控股公司外派，这个同志基本上从事政工工作，副董事长两个，一个是一厂的厂长，一个是二厂的书记。总经理由二厂的厂长来做，这个班子宣布出来以后，一般外人觉得很奇怪，总经理不是副董事长，副总经理两个，一个是一厂厂长、一个是三厂厂长，明显又是一个平衡的班子。
现任京棉集团总经理顾伟达和党委书记蔺贵良上任时，当时局党委书记宣布完任命后，二厂的十几个党员干部同志起身就走；那边在会议室，二百个职工围着局长对话。来了以后，有时莫名其妙地玻璃突然被砸了。新班子基本什么事没有干，正常的生产经营都没有干，都是在处理一些人际上的问题。文化氛围非常不正常，压力非常大。
自从现任京棉集团总经理顾伟达上任后，这种局面开始有了较为彻底的改观。顾伟达虽然本人是京棉三厂的人，但是他到雪莲集团当了两年书记的经历却对日后京棉集团的整合受益匪浅。雪莲集团成立后比较强的融合性、开放性以及企业由此在效益上突飞猛进给了顾伟达极其深刻的印象。他深深体会到企业文化潜移默化根深蒂固地影响着干部职工，所以要想集团变成一个集团，把声音变成一个声音，真正让干部群众在集团统一的一个目标下来做的话，确实非常困难。京棉集团走了五年，很重要不是资产的整合，而是人员的思想观念整合，几年下来，虽然由于多种原因京棉集团还没有在效益上实现翻身，但在集团内部整合方面有了较大地飞跃。
首先集团有了自己完整的企业精神，京棉集团第一次有了自己的CI设计，三条螺旋上升的纱线组成动态的人型，预示着京棉集团作为一个整体的飞跃发展；有了自己的形象口号：“团结敬业精细高效”，虽然不那么时髦，但却是从全集团职工当中征集的，至少代替了原来只是二厂的口号。借着市里要求粉刷街面房的机会，粉刷了集团主楼。因为不久京棉集团就要举迁顺义，有人就觉得花了一笔冤枉钱，殊不知原来企业昏暗、阴冷的环境所表现出暮气、缺乏活力给企业的形象造成了多大影响，粉刷后处处透着亮堂，大家心情舒畅，一个充满活力的新集团形象不言自明。而且工作服也统一了，吸收了一厂的款式，二厂的颜色，现在走到哪里都看得见这样的工服，同时产品室建起来了，洽谈室建起来了，它时时提醒大家这是一个新的实体，正如集团书记蔺贵良讲的“不分你我他，京棉是一家”。
但是如果仅仅做表面文章，不实实在在地在管理上下工夫，集团仍然是一盘散沙。首先领导班子的配置就是一个关键。原来仅仅就是搞平衡，大家把名额分分，一厂几个，二厂几个，多给一个就是施舍、就是恩赐，还是各打自己的小算盘。现在就是打破界限，考虑的是提拔有想法、工作优秀、能开拓的干部。2001年以后，干部要搞竞聘、述职，不光中层，连一般的干部也是如此。后来企业搞了ISO9000质量管理认证，必须承认这项活动的根本还不在于得个什么证书，关键是以此借助外力统一企业内部认识、理念，这种推动的效力从内部搞根本做不到。所以顾伟达对内审、外审都是亲自动手，亲自提要求，因为他知道这个机会的价值。
接下来着手机构调整。这个事情同样棘手、敏感，但是第一要解决，第二要看时机，还要讲究分合。比如原来的几个分厂把它改制成一分公司、二分公司，虽然生产区依然在一厂、二厂场地，但意义不同。形成两个公司的局面意在形成良性竞争，成立成本中心、模拟利润中心后就可以促进性展开，而不是原来意义上的明争暗斗。营销体系还是两个，看中的还是竞争。但是供应系统集中，目的是建立统一的供应链，这是符合规律的。京棉集团还有一个重要的机会，就是企业外迁顺义。在这个过程中体制会有大的变动，京棉集团会与外资、民营企业合作形成几个多元化股份制企业，到时就可以彻底打破原有痼疾，职工置换身份，充分形成现代企业制度。过去京棉集团与中国纺织品进出口公司合资的厂子原来就是三厂的一条生产线，人还是那些人，设备还是那些设备，但是经营上非常成功，品种翻天覆地，就是一个最好的例证。但是也有不易动的，比如生活区的管理。原来是三个厂分而治之，多年形成习惯，很难融合，包括很多老职工的感情因素，但通过融进北京市的危房改造，也会有一个很好的解决。
对于职工，也要通过一些具体事情让他们接受新的理念。集团成立5周年企业组织了1000名职工爬香山，打着京棉集团的大旗，穿着有集团新的LOGO的T恤衫，本身就是一个很好的自我教育。接着还搞了消防运动会、文艺演出，领导班子全部出席，给职工信心，职工参与活动，彼此了解，彼此接触，一个整体的概念就这样慢慢形成了。
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