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经营策略从本土套路到全盘西化，两股不相伯仲的力量一直是水火难容
□何东流
近日，传闻了一年多的美泰克撤资荣事达一事终于有了结果，一家名为EIcoBrandtS.A的法国公司浮出水面。该公司将收购荣事达——美泰克合资公司75.5%的股份。
与美泰克成立合资公司曾是荣事达最为骄傲的事情。荣事达在对外宣传上也一度打出“中美合资”的口号，以至于当其与美泰克的合资公司发生股权变动时，外界普遍认为整个荣事达集团都处在风雨飘摇之中。
从1996年进入中国市场，并与当时在中国市场上如日中天的荣事达一见钟情，双方愉快地合资合作，走入“洞房”，到2002年初美泰克黯然“撤退”，前后整整8年。从合资的第一天起，美泰克就开始承受着亏损的煎熬，直到结束也没有品尝到“蜜月”是种啥滋味。
1999年以前，如果不考虑美方的股份因素，荣事达美泰克合资公司与别的本土公司没有任何的区别。
美国的家电行业经过优胜劣汰已经进入了寡头垄断时期，即美泰克、GE、惠而浦三大家电企业基本上垄断了美国的绝大部分家电的市场份额。
美泰克的企业经营者是在这样的大的宏观背景下经营着自己的企业。又由于基于对中国经济增长潜力的判断，决定进军中国市场，并选择了当时洗衣机产销量位居全国第一的荣事达作为合资合作伙伴。
美泰克当时的管理者把中国市场看成了类似美国较成熟的市场，并把荣事达洗衣机的全国第一误判为已经拥有了类似自己的绝对垄断地位的市场领导者，而当时荣事达也仅占9%左右的市场份额，包括洗衣机在内的中国家电企业尚处于初步发展的“春秋战国”时期，远没有定型。在那个时期，整个家电企业还谈不上系统规范的管理，即使个别企业比较出类拔萃，也往往是依靠企业的当家人(创业企业家)个人的战略眼光，并抓住了当时市场发展的机会而迅速崛起的，还极不稳定。
正是基于对市场和荣事达自身经营和管理能力的误判，美泰克从合资一开始，就将合资公司的所有经营、管理、人事、财政等所有权力都一并交于中方。直到1999年，如果不考虑美方的股份因素，荣事达美泰克合资公司与别的本土公司没有任何的区别。
但事实是，虽然经历了数年的经营，荣事达并没有给美泰克带来其所预期的收益。由于看不到盈利的希望，并逐步意识到中国市场的复杂程度远不是想象的那么简单，从1999年开始，美泰克开始逐步介入合资公司，并先后派台湾人、美籍华人，直至美国人入主荣事达，但似乎又走入了另一个极端，这些人或者根本不懂中国市场，或者数十年没有在国内工作，对中国的市场相当的陌生，需要一个熟悉和摸索的过程，根本没有能力在短期内扭转亏损状况。
2001年中下旬，劳伦斯索性推出“新合资运动”，试图推出“美泰克”品牌。由于前期合作美泰克一直“从一而终”，并没有对自身品牌做铺垫。
美泰克与荣事达的合资主要将精力放在了一个新的项目——冰箱上(在洗衣机和热水器上也有合资，但没有花费精力推广)，仅美方就投资7000万美元。由于投入巨大，因此双方希望能够借技术力量打造出新的高端产品。但当1998年底“全能冰箱”上市时，却成了一个无言的伤痛。
首先，1998年、1999年受东南亚金融危机等诸多因素影响，使市场疲软物价走低，市场需求拉力不足。
其次，1998年城市市场开始了更新换代期，在城市市场全自动洗衣机受到消费者追捧，低档低价位的双缸洗衣机市场份额开始萎缩，而我国的“二元经济”格局一直存在，农村市场无法启动，双缸洗衣机失去了“用武之地”，荣事达开始从巅峰下落。
第三，合资公司的冰箱打的是荣事达品牌。从定位上来看本身就是一个错误，由于荣事达以前走的是“农村路线”，以双缸洗衣机为主导蝉联全国第一，其已经成为中低档产品形象的代表。而荣事达冰箱项目高起点高投入决定其必须走高端路线，但是荣事达的品牌力却不足以支撑起合资公司的冰箱项目，合资公司又没有像三洋公司那样使用“美泰克”这么一个品牌，冰箱投放市场后，消费者的认知程度可想而知。
新上的冰箱项目迫使合资公司不得不将主要精力和资源都向冰箱市场转移，洗衣机项目所分摊的资源相对减少，结果是“既没有拣到西瓜，又丢了芝麻”。
市场形势和亏损压力不等人，2001年中下旬，劳伦斯索性推出“新合资运动”，试图推出“美泰克”品牌。但由于前期合作美泰克一直“从一而终”，没有对自身品牌做铺垫，相当于向消费者推一个全新的品牌，即使市场运作不出任何偏差，时间和资金都是必须的。一边是连年的亏损，一边已经不能够承受“亏损之重”，2002年美泰克全面撤回经营管理人员，并寻找买家转让所持有的股份，似乎是水到渠成的事情。
荣事达属于典型的“精神领袖”式企业，企业的凝聚力很重要一点是出自于员工的“个人忠诚”。像美泰克中的职业经理人，更强调企业制度和规范，更提倡“制度忠诚”。
一个依赖于制度化的经营和管理，一个靠人治经营，并将陈荣珍一个人的思想上升到“和商”加以强化和推崇，中美之间在经营理念上的冲突是不言而喻的。美泰克在合资的前几年只派出一个财务总监，并不介入日常的管理。当合资公司出现业绩滑坡和亏损时，资本才站出来说话。但是这之后，美泰克也没有找一些真正熟悉中国市场环境和了解东方文化的人来介入管理层，而是派了所谓理解美国经济法律体制的“海龟派”和外国职业经理人等介入合资公司参与管理。先是台湾人，后是美籍华人，再后来干脆直接用英国人，这些人有的根本没有中国市场经验，有的离开中国已经10年，对中国的政治、文化、经济难免缺乏“到位”的理解，实际企业运作经验也较缺乏，而像劳伦斯这样的国际职业经理人更是没有真正熟悉中国的文化和市场环境，尤其像荣事达这样处于内地的企业，其文化和所在地的市场环境更需要耗费精力进行揣摩和拿捏。
荣事达属于典型的“精神领袖”式企业，企业的凝聚力，很重要一点是出自于员工对于领袖陈荣珍的“个人忠诚”。像劳伦斯等职业经理人，他们更强调企业制度和规范，更提倡“制度忠诚”，这两种风格、文化冲突产生的摩擦很大。2000年美泰克直接介入经营层以来，公司员工的跳槽、甚至车间工人闹情绪就说明了这么一点，以至于到了美泰克准备转让股份后，据说整个荣事达工人欢呼雀跃“老美被赶走了”。
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