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哈慈杯、五行针、V26、驱虫消食片等产品成功地跑了一场接力赛，虽然每个产品也只是“各领风骚三五年”，但整体上却使哈慈成为中国保健品行业少有的长跑健将。从这一点上来说，哈慈的“长寿”不是产品的命硬，而是哈慈系列“集体主义的胜利”。但是，哈慈最终也难逃覆灭的命运。
哈慈死亡之谜
悲情中国保健品
南橘北枳，V26美国称雄25年
文/吕丹中兰茂勋王卓刘蔚
短命，产品短命，企业短命，这是我国保健品行业宿命般的流行病，业内人士不无解嘲的称保健品是“各领风骚三五年”。
但，郭立文却以常人难以企及的热情、执着、勤奋和智慧，用了足足15年的时间将哈慈一手带大，不仅连创哈慈杯、五行针、V26、驱虫消食片等产品的销售佳绩，在资本市场上也更是风光一时，1996年9月，哈慈集团控股的哈慈股份成为国内医疗保健行业第一家上市公司和当时极少数直接上市的民营企业之一，此后连续三年，哈慈股份以每股收益0.60元、0.45元和0.47元，成为当时上市公司中少有的绩优股。郭立文本人也在2001年《福布斯》中国内地富豪排行榜中名列第29位，拥有资产14. 5亿元。
从1987年到2002年，郭立文率领下的哈慈在中国保健品市场上拼搏了15年，使其成为这个行业中罕见的长寿者。这个神话一直持续到了2002年11月，郭立文和他的家族将持有的哈慈集团的全部股权转让他人，由于哈慈集团以48%的股权拥有对哈慈股份的绝对控股地位，此举意味着郭彻底退出哈慈。郭的退出是无奈的，因为那时的哈慈虽然依旧有一副庞大的身躯，但躯体已然空荡。
产品接力：跑出来的哈慈帝国
回顾哈慈的历程，我们可以清楚地看到，哈慈的发展是靠磁化杯、五行针、V26、驱虫消食片等几个拳头产品，靠其独具特色的营销方式获得良好的销售业绩而串联和支撑起来的。但同时也可以清楚地看到，哈慈的这几个拳头产品各自都没有摆脱保健品产品短命的怪圈，其生命周期都不长，循环上演着暴发暴跌的悲喜剧。当哈慈再也没有能力上演暴发喜剧时，整个公司就不可遏止地滑向企业短命的宿命。
哈慈杯的贡献：品牌和队伍
哈慈起家的法宝是郭立文津津乐道的“八大营销方式”，即由发小报、报告会、关系推销、会议推销、单位集团购买、信函推销、柜台促销和人员直销等构成的一整套地面推广。其中用大量、有计划和讲技巧地散发小报来提高知名度和传播产品信息的做法是哈慈开的先河。
1987年，郭立文借来两万元，哈慈在一所中学的地下室里诞生了。初期，哈慈出了不少小产品，其中以郭立文的专利产品吊瓶式女性冲洗器最为重要。这个时期，郭立文带着几个人一直靠直销，艰苦地谋求生存和发展。
直到1994年哈慈迎来了第一个发展高峰。那年，哈慈推出了以磁疗保健概念为支撑的哈慈杯，并一举风靡全国。哈慈杯不仅为公司带来数千万的利润，更重要的贡献是初步创建了哈慈品牌，奠定了哈慈销售队伍的基础，哈慈后来的28家分公司就是在这个时期创建的。
在这个时期，哈慈还没有办法用巨量广告轰炸来拉动销售额的实力和能力，而郭立文戏称“发报反过来念就是暴发”。
不过，在1996年上市前夕哈慈的日子并不好过。哈慈杯毕竟是非理性市场和非理性消费年代的产物，加之其进入门槛太低，当模仿产品大量以低价充斥市场的时候，它的销售业绩迅速下滑并引发了哈慈的第一次比较严重的生存危机。
五行针的热销：哈慈走向品牌营销
五行针的前期营销可圈可点：首先是定位准确，目标人群定位在老年人，产品定位在缓解老年人因各种病因造成的痛症。五行针的广告运作具有很大的开创性：在形式上率先采用在全国卫视非黄金时段播放长片专题广告；在广告内容上涵盖品牌形象、保健机理、产品功能和使用方法。
1996年9月哈慈股份成功上市无疑给公司注入了强心针，接着就是1997年五行针的成功将哈慈推上了事业的新高台阶。
一个好的保健品应该具备功能确切、功效持久和使用方法简单等基本特征，而这些特征在五行针身上都能得到体现。
五行针的产品力非常强，产品内涵和形态很好，内涵上将磁疗概念与消费者耳熟能详和深信不疑的中国传统针灸文化有机结合，形态上简单易行的使用方法，使高深且必须专业人士操作的针灸疗法走入寻常百姓家。
五行针的前期营销可圈可点：首先是定位准确，目标人群定位在老年人，产品定位在缓解老年人因各种病因造成的痛症。哈慈还非常巧妙地将传统针灸的“阿是穴”原理导入产品传播，以“哪儿痛就针哪儿”一句话就轻易打消了消费者对不能准确认穴的顾虑。
五行针上市初期，哈慈依然采用了深入社区所和干休所办讲座、组织老年俱乐部、召集健康报告会多种地面推广的方式。在促销方面以现场针疗示范、先试后买等可以直接表现产品功能和功效的方法，取得了良好的效果，销售业持续上升且形成了消费者的口碑传播。
但这种营销方法没有坚持下去，因为当时的哈慈需要像哈慈杯哪样的突出的业绩来支撑绩优股的形象，因此走上了以广告拉动销售的道路。
五行针初期的广告运作具有很大的开创性：在形式上率先采用在全国卫视非黄金时段播放长片专题广告；在广告内容上涵盖品牌形象、保健机理、产品功能和使用方法，10～30分钟的广告长度将比较复杂的产品机理和相关信息完整地传递给消费者。
创造性的媒体策略和新颖的广告形式很快发挥了巨大的作用，哈慈品牌和五行针的产品知名度短时间内就提高到95%以上，五行针的销售也出现井喷。1998年上半年五行针曾经创下了日销售回款1180万元的惊人成绩，年回款突破3亿元。从1995年到1998年，仅哈慈五行针的累计销售额就超过10亿元。
五行针的成功使哈慈品牌不仅具有了知名度，而且开始拥有了消费者的信任，为哈慈奠定了走向品牌营销的基础。
但哈慈在五行针的后期营销上走错了路，将五行针的保健功能向重大疾病的治疗功能方面转移。郭立文亲自编撰了五行针《38个治病良方》，教导消费者自己动手用五行针治疗疾病，并推出了五行针治疗糖尿病的专题广告，并配合报告会等形式进行推广。五行针的功能延展实在是过头了，给人的感觉是包治百病，哈慈甚至宣称正在进行用五行针治疗爱滋病的试验并已经取得初步成果。
但过分的功能延展，不仅未能带来销量的增长，反而导致消费者对企业动机和产品核心功能产生了高度怀疑，五行针销售业绩开始迅速滑落：1999年五行针出现明显的下滑趋势，2000年滑坡已经不可遏止，2001年销售回款降到8100万，2002年降到4000万的低点。
代理V26：拔得国内减肥品牌头筹
在五行针下滑的同时，V26顶上来了。
V26减肥沙淇晶是哈慈系统内唯一没有采用哈慈品牌的大产品，是哈慈代理的两个国际著名产品之一。V26在美国的原型产品并不是功能性的减肥产品，而是一种补充和均衡综合营养元素的代餐食品，具有限制热量摄入并达到控制和减轻体重的作用。哈慈直接从美国引进原粉，在国内设厂分装和销售，引进这个产品后将其定位为功能性减肥食品，以此切入国内火热的减肥品市场。
当时国内的减肥品主要是减肥茶，推广方法上基本上都采用快速减重的功效承诺，灌输所谓比别人更先进的功能原理，以及散布使用者减肥效果显著等信息进行诱导的套路。实际上，单靠减肥产品的作用，使用者在短期内无法达到显著的减肥效果，因而消费者对减肥产品的抛弃性很强。
V26策划了一个“梯形减肥计划”概念：告诉消费者正确和健康减肥实际上就是一个“体重下降→身体适应变化→体重下降→适应变化”的过程，希望通过这种方法延长消费者使用V26的耐性。形成了V26“洋品牌+功效承诺+三位一体减肥法”的推广套路。
在分销方面，V26也有创举，采用拍卖省级经销权的方式迅速建立了全国分销网络，迅速回收了大量现金，
针对这种情况，为V26策划了一个“梯形减肥计划”概念：告诉消费者正确和健康减肥实际上就是一个“体重下降→身体适应变化→体重下降→适应变化”的过程，希望通过这种方法延长消费者使用V26的耐性。同时策划了由“健康食谱+有氧运动指导+周期性食用V26梯形减肥”构成的“三位一体”减肥法。这样形成了V26“洋品牌+功效承诺+三位一体减肥法”的推广套路。
在分销方面，V26也有创举，采用拍卖省级经销权的方式迅速建立了全国分销网络，迅速回收了大量现金，因此获得了《中国经营报》首届年度十佳策划案。1998年底，V26以卫视网黄金时段品牌广告和主流报纸平面的巨量广告开始轰炸市场并一炮而红，上市第一年就成为国内减肥品第一品牌并贡献了4亿元的销售收入。哈慈对V26一度给予很高的期望，期望将产品做成年销售收入稳定在10亿元以上的大品种并保持长久的生命力，这个期望值的依据是同样的产品在美国已经销售30年了，至今仍保持着年销售收入5亿美金的水平。但正是哈慈高层的几个决策性失误葬送了V26在中国市场的光明前景。
2000年3月，V26在全国推出国产装低价位产品，引起了消费者对其品质的极大怀疑，这种怀疑蔓延到了V26进口装身上，进口装受国产装之累，迅速退出了市场终端。而国产装、青少装本身的销售成绩也乏善可陈。进入秋季后，V26销售全面下滑。这一年，哈慈为V26投入了1亿元广告费，但收入仅为1亿多一点，V26正式宣告失败......
经过2000年的大举广告攻势后，V26在2001年开始全面衰退，到2002年初几乎退出市场。这个畅销美国市场20多年的洋品牌在中国只火了不到3年。
驱虫消食片的昙花一现：把哈慈带进制药50强
V26在挣扎中，哈慈又推出了驱虫消食片。
驱虫消食片是哈慈进入药业的标志，它的历史使命是要将哈慈品牌迅速导入药业领域，为哈慈大规模进入药业铺路奠基。
驱虫消食片只是一种胃药，当时消化类药品市场上已有成熟的江中健胃消食片等大品种当道，启动这个市场相对比较困难。
但哈慈的策划人员敏锐地捕捉到一个市场机会，即国内OTC市场正在兴起并逐步壮大，用自己已经十分娴熟的保健品大市场营销模式同样可以在OTC市场上有所作为。
同时，哈慈发现当道的大品种并没有在市场细分上下工夫，留下了一个儿童消化药市场的庞大空间，同时“驱虫消食”是非常好的概念，尽管孩子们肚里的虫子并不多了，但其父母们对自己儿时吃宝塔糖驱虫的印象无不深刻，而他们才是产品的真正顾客。
策划并没有到此止步，在进一步研究消费行为的过程中哈慈人有了重大发现，就是父母最头疼的一件事情就是孩子不好好吃饭，而吃饭不香与消化不良有着自然的联系。于是哈慈将这个场景引入产品推广，制作出了哈慈历史上最优秀的广告作品，即蒋雯丽主演的驱虫消食片30秒电视广告片。“你吃，你吃不吃”，蒋纹丽声嘶力竭的话音一下子获得消费者共鸣。这版广告后来被媒体评选为最受消费者喜爱的广告。
于是，在2000年哈慈的全国招商中，同样以大量广告开路推出驱虫消食片，又一次创造了令人惊讶的业绩。驱虫消食片上市初期创造了月回款逾亿元人民币的业绩，上市当年销售回款1.7亿人民币，使哈慈一举进入我国制药行业前50强。可是，驱虫消食片又是昙花一现，2001年其销售收入就降到7000万，2002年则只有区区数百万。驱虫消食片成为哈慈营销奇迹的终结者。
2000年后，哈慈还陆续上市了几个产品和项目，但都是黄昏落日光芒不再：在药业方面，哈慈先推出了补充儿童钙铁锌的健儿三宝口服液，实现了4000万回款，但已无法承担延续哈慈业绩的重任。继而上马让业内人士瞠目结舌的“百药上市”计划，结果轰轰烈烈上马惨惨淡淡收场。
在保健食品方面推出了康复快系列产品，同样是全国招商，同样是广告开路，同样招商成功一个月内回款近6000万，结果败的最惨，短短六个月就因为销售无法启动而草草收兵，货款全数退还。
在医保器械方面推出健脑降压梳，这个产品的营销倒是改变了既往的路数，先选择在青岛、郑州、成都等地试点，计划在试点成功后再向全国复制。可是试点的内容依旧是广告，结果是失败，结局是不了了之。
多元化思路：从纵向接力到横向扩张的失败
哈慈高管层普遍认为保健品就是一个暴利行业，来得快去得快是不可打破的行业规律，经营保健品只能作为资本积累的手段，不能作为企业长期成长的支柱。他们在思想和潜意识中接受了保健品短命的宿命观。
制药、农业、旅游，哈慈三面突围
20世纪90年代中后期，郭立文实际上已经从同行的遭遇和哈慈自身的几起几落看到了保健品经营的诸多弊端，体味到了经营保健品的艰辛，他始终有很强的忧患意识，一再告诫哈慈高层管理人员要在成绩面前保持清醒的头脑，看到前途的困难并事先做好应对的准备。
但在探索突出重围的途径时，哈慈并没有从总结自身营销和管理的经验教训出发，没有从建立现代企业制度和完善与提高营销力等角度去考虑和行动，而是选择了多元化的道路。因为，“把鸡蛋放在一个篮子里”总是很危险的。
在寻求进入相对稳定的行业以获得长期持续成长的平台上，哈慈看好和决定进入的是制药业、农业和旅游业，并为此投下了巨资。
在药业方面，哈慈先后收购了黑龙江双鸭山制药厂、望奎儿童药厂、合肥制药厂、内蒙古扎兰屯制药厂等数家制药企业，构成了哈慈药业的制造平台，通过兼并重组等方式组建了上海哈慈一医医药公司、哈慈望奎医药公司等，构成了哈慈药业的下游通路平台。
在农业方面，哈慈先后总计投入近2亿元建设绿色猪肉项目、大米和相关食品项目、绿色蔬菜项目和茶叶项目等。
郭立文还出资3000多万元兴建了黑龙江金国城旅游股份有限公司，从事旅游项目和商品的开发销售，目标是在他的旗下再缔造一个上市公司。
这时郭立文信心爆棚，2000年春节，在哈慈例行的年度经济工作会议上他非常自信地宣称哈慈必将打破宿命，定能持续高速成长并用十年左右的时间成为进入世界医药保健产业500强的巨龙。其信心的来源是哈慈形成了以药业这个永远的朝阳产业为龙头，以医保器械和绿色食品为两翼的大产业布局。
粗放经营，投资遭遇全线失败
作为拥有集团公司和上市公司的哈慈，奉行多元化战略和产业重点转移本身无可厚非，但哈慈在多元化的实施策略和执行层面犯了根本性的错误。
哈慈在多元化的实施策略和执行层面犯了根本性的错误。
总结起来主要有以下三条：一是盲目上马，过度铺张；二是盲目自信，采取了低成本收购劣势资源、高成本自行扩张的笨办法；三是妄自高大，用做保健品的原班人马和运作模式通吃新行业。
有个笑话讲国内企业无理性的粗放经营特征，说“拍胸脯上项目、拍脑瓜定计划、拍大腿做砸了、拍屁股走人了”。哈慈就是这样无理性的进行产业扩张，几乎同时向医药产业、农业领域、食品行业和旅游业大举进军，而且上马的项目都没有经过认真和细致的调查和研究，看着好就上，觉的行就干，罔故市场需求和竞争状况、不管公司资源是否适应和配套，不论新行业自身的特征和要求。
前期成功的光环使哈慈人拥有“我干我必行”那样少见的勇气和自信，认为靠着自己的“好策划和好队伍”可以在任何领域大放异彩。因此，哈慈不惧怕走低成本收购劣势资源，高成本自行化劣为优的扩张之路。
哈慈药业是典型的例子，其收购的几家药厂都是濒临倒闭的小厂，缺乏拳头和特色品种、没有渠道和网络资源、缺乏医药经营的高素质专业人才。收购的过程很快且价格低廉，但哈慈为此却付出了异常高昂的代价。操盘新项目的班子都是哈慈“老人”，这是一群为哈慈发展立下过汗马功劳的人，但同时也是经验主义严重和自身综合素质不高的干部，他们无不将哈慈运作保健品的模式和思维方式惯性地带入新行业。
哈慈进入新行业后，面对新问题、新事物，它的经营理念和经营机制、人才结构和思想观念等丝毫没有与时俱进，凭着经营保健品的三板斧在新行业中包打天下，结果可想而知。
由于项目本身的缺陷和缺乏专业的经营管理，哈慈上马的非保健品项目除了七河源大米因经理个人的能力和东北大米固有的市场号召力而保持着相对稳定的销售和微薄的利润外，其它的产品或根本就没有上市(如茶叶项目)，或上市即死亡(如绿色蔬菜项目)，或收回投资遥遥无期(如绿色猪肉项目)，或惨败市场导致巨额亏损(如药业、旅游和旅游产品项目)。
哈慈在这些项目上沉淀了大量资金并造成严重亏损。过长的产业线和经营失败使多元化成为哈慈的承重负担，哈慈部分高管人员曾几次提出收缩战线、集中优势资源和资金回归保健品主业的建议，但没有被采纳。郭立文始终认为哈慈有能力搞好这些产业的营销，同时担心战线收缩会严重影响哈慈在资本市场和地方政府面前的形象，造成资金来源不畅等更为严重的后果。
就这样，哈慈在产品营销失败和多元化经营失败的双重打击下陷入了从产品短命到企业短命的“宿命”之中。
哈慈死亡之谜——悲情中国保健品（下）
中国保健品史上的九大品牌兴衰史
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