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/石滋宜／全球华人竞争力基金会董事长
“我要找创意！”现在对绝大多数经营者而言，提供创意的商品与服务已是基本的认知。但是一些经营者或部门主管只是口头说说，鼓励员工想点子，甚至只视为一种领导的手段，对于如何将员工的点子汇聚成财，却没有什么具体的作为。
造成这种现象，关键因素在哪儿呢？
经营者可能认为：员工有点子产生就会对公司有利，但事实上，从点子到形成有价值的产品，单凭个人的力量是有限的，你必须有群体创意，这当中除了企业文化，还需要具备整合、实践力的组织机制。
也就是说这个机制使每个人能同心协力，而非各自为政，并借助群体的力量将个人的点子转化为组织的智能。否则，个人点子再多，如果仍是各自埋头苦干，其结果也只能是不断重复、冲突、白费力气或是彼此漠不关心，可能更增加公司与部门的混乱与冲突，导致绩效不彰、成本居高不下而徒劳无功，反而错失创意的契机！
当然，建立创意的组织机制有赖领导者的“先见之明”。
韩国三星电子在1997年历经亚洲金融危机，负债高达110亿美元，1998年夏天，高层干部集体向执行长尹钟龙建议：要活下去，员工薪水减三成。他却斩钉截铁表示：如果要这么做，不如把公司30%没生产力的职员全部遣散！他认为，经营者要做这么果断的决定是很难的，但若每个人都欠缺危机意识，组织与个人责任都不明确，企业就没有出路。
他的用意，无非是要建立一个真正具创新获利能力的组织。
现在三星已经变革有成，各种创意设计的产品如高清晰度电视、等离子及液晶电视、移动电话、数码音乐及光盘机等在世界占有一席之地，零负债，市场价值达441.88亿美金。与三星相比，日立虽然号称博士就有2000多人，厂房规模比三星还大，但研发获利能力却明显不如三星，2003年3月份三星纯利是日立的25倍。
我要提醒经营者：点子如同幼苗，要照顾这个苗，让她茁壮，需要适合的阳光、雨水和沃土，也就是需仰赖组织集团的创造才会发光，才会有获利的可能。所以企业领导要不断实践着：在尊重员工个人创意的前提下，让每个人认同公司价值观，设置保障奖励制度与扁平组织，使员工乐于提供自己的点子，所有人都愿意为点子不断地检讨、改善和全力参与，形成竞争力。你的公司有这样的文化吗？
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