顾客响应度管理之道(管理常青藤)(图)

　　提高顾客响应度组织生产产出（产品或服务），顾客则消费产出。所有的组织，不管它是营利性还是非营利性的，都拥有顾客。没有顾客，大多数组织都将不复存在。如果联邦默高公司失去了克莱斯勒、福特、通用汽车等客户的生意，它就会破产。而一所商学院的顾客则是学生、雇用毕业生的企业以及从受教育者中受益的整个社会。如果一所商学院不能吸引学生去申请———可能因为企业不再雇用学院的毕业生———它就不能生存下去，只能关门大吉。

　　因为顾客对大多数企业的生存是关键的，所以管理者正确地识别顾客并采取能对顾客需求做出反应的战略就非常重要了。这就是为什么管理学家建议组织用令顾客满意的需求来定义业务，而不是它们所生产的产品。例如，强生制药公司的道德信条是这样开始的：“我们坚信我们首先要对医生、护士、患者、母亲、父亲以及其他所有使用公司产品和服务的人负责。”通过道德信条，强生公司的管理者把他们承诺的重点放在顾客服务上。

　　与此相反，在20世纪80年代，数字设备公司把它的业务定义为生产高性能的大型计算机。当20世纪80年代大型机转向个人计算机的剧烈变化出现时，DEC发现自己对此毫无准备，并且因此亏损了25亿美元而差点破产。如果DEC的管理者把业务定义为“满足顾客计算机解决方案的需求”（一个顾客导向的定义）而非“生产强大的计算机”（一个产品导向的定义）的话，他们或许能够意识到顾客需求的转变，从而更早地开始生产个人计算机。

　　顾客们需要什么由于满足顾客的需求对一个组织的生存来说至关重要，因此一个重要的问题就是：顾客们需要什么？要想精确地定义顾客的需求是不可能的，因为他们的需求随行业的不同而变化。然而，识别大多数行业中大多数顾客对产品要求的普遍特征还是可能的。总的来说，在其他条件相同的情况下，大多数顾客会选择：1.低价的产品而非高价的产品。2.高质量的产品而非低质量的产品。

　　3.快速的服务而非慢速的服务（他们总是选择较好的售后服务和支持而不是较差的售后服务和支持）。

　　4.有多种特点的产品而非没有多少特点的产品（他们会选择一台带CD—ROM、大容量内存和高性能微处理器的电脑而不会选择没有这些特点的电脑）。

　　5.尽可能根据他们特殊的需求定做的产品。

　　西南航空公司是怎样取悦顾客的

　　西南航空公司（southwestAirlines.www.ifyswa.com）是美国最成功的航空公司之一。在20世纪90年代，航空业面临着严重的衰退，而西南航空公司则是世界上少数几家保持盈利的航空公司之一。西南航空公司成功的原因之一是，公司的CEO赫布·凯莱赫（HerbKelleher）专门设计了一套能够满足顾客需求———低价格、可靠（准时）的和便捷的航空服务———的生产系统。

　　西南航空公司低成本的生产系统不仅仅是增加对飞机的维护，而且还要关注公司的订票系统、航线的结构、航班频率、包裹处理系统以及机舱服务。西南航空公司生产系统中的每一个要素都进行了调整以满足顾客对低价、可靠、便捷的航空旅行的需求。例如，西南航空公司在机舱服务中取消了那些不必要的服务：飞机上不提供饭食，也没有头等舱座位。西南航空公司不赞成使用旅行社的那种大型订票计算机，因为它认为那样订票费用太高。而且，公司只飞一种型号的飞机——省油的波音737，这使得训练和维护的成本大大降低。公司这样做都是为了让顾客享受到低价。

　　西南航空公司拥有行业内最快的飞机转向时间，这使公司获得了很高的可靠性。公司地勤人员可以在15分钟内把到达的飞机转向，做好起飞的准备。这种快速的操作使得航班能够保证准时。

　　过度客户化的结果虽然管理者必须改进生产系统以提高组织对顾客需求的反应，但是他们不能一味地为提高顾客响应度而使生产系统不能保持盈利。如果公司根据每个顾客独特的需求定制每件产品的话，它就会发现其成本结构变得很高，单位成本超过了单位销售收入。

　　这种情况在20世纪90年代曾经发生在丰田公司（www.toyota.com）。丰田公司的柔性制造系统使公司能够根据一种基本汽车型号生产很多不同种类的车（例如不同的颜色和配置）。这种极端的客户化生产在一开始吸引了许多新的顾客，从而增加了收入。然而丰田公司的管理者把这种客户化生产推向了这样一种结果：成本增加的速度高于收入增长的速度。当20世纪90年代早期日本经济出现衰退时，丰田公司重新检讨了这种客户化的生产方式，决定减少20％的基本型号，每个型号中所提供的选择也减少30％。很明显，丰田的管理者总算明白了，过度客户化将导致成本大于收益。

　　摘自《当代管理学》第二版［美］加雷思·琼斯等著

　　人民邮电出版社 定价：59.00元