图形：美琦 30亿美元IT外包惠普5亿美元BPO外包IBM
宝洁全球三大超级外包工程连下两单
外包购买的服务不一定是最贵的，也不一定价格是最低的，其原则是以服务质量和成本控制为坐标轴所画出的曲线中最优化的那个点所决定的，即寻求一个性价比的最优解。
本报记者 汪若菡 北京报道
9月2日，宝洁与IBM签订了BPO（商业处理外包）合同，这一总价值约5亿美元的合同将包括向公司的雇员提供人力资源服务。这是宝洁继与惠普签下30亿美元IT外包合同的又一大单，该合同刚在一个月前———8月1日———正式生效。
这是一个服务为期10年的IT外包合同。价值30亿美元这样庞大的数额使一直希望在IT服务领域大展拳脚的惠普扬眉吐气，也让宝洁公司的外包策略变得引人瞩目。根据计划，宝洁分布在全球50个国家有大约1850名IT员工转入惠普专业与支持服务，在大中国区，有30多个IT部门员工涉及这项计划。
“确切地讲，在8月1日合同正式生效的时候，宝洁中国有30个员工正式加入惠普，加上香港和台湾地区的6个人，一共有36个员工在这次外包行动中角色发生了转变。”宝洁全球服务部大中国区副总监庄小姐说。
“事实上，这些员工连办公桌都没有换。”他们仍旧坐在原来部门的原来位置上，按照原来的时间表上下班，做着原来的工作，当然工作的范围会稍许有所调整……惟一和身边的同事不同的是，他们佩带的胸卡上的标志在8月1日一夜之间由“宝洁”变成了“惠普”。
既然如此，这一切是否意味着宝洁IT外包计划已经顺利结束呢？
“恰恰相反，从现在开始的6到12个月里，宝洁要和惠普不断地沟通和摸索，以创建和固化一个新的外包合作模式。”庄小姐说。无独有偶，惠普中国区信息技术服务集团管理服务事业部总经理潘家驰在谈到宝洁时也说：“做外包服务和结婚差不多，是一个长期的关系，不只是客户和供应商的关系，一些经验要拿出来共享。”
“最简单的一个例子是，以前我们本来计划一个月和惠普人开一次会来进行沟通，现在我们觉得大概每周都需要开会。”庄说，“所有的规则是要在业务实践里固定下来的。”
过程：核心业务
关于外包，GartnerGroup给出的定义是：外包是以年为单位的企业之间的契约，它详细规定一个企业将会为另一个企业提供持续长期的专业服务。外包契约常常持续2～5年时间，包括IT基础架构和商务流程。外包合同也常常包括管理方面的服务、交易流程或者商务管理部分，也包括诸如产品支持、咨询、开发和集成或者教育或培训。
在这个合作中，人们都知道宝洁将自己的IT部门外包给惠普，但是往往容易忽略以下事实：即宝洁究竟没有外包给惠普什么，这其中蕴涵着宝洁外包的界限。
“宝洁其实没有把全部的IT系统运营维护统统外包给惠普。”庄小姐说。
宝洁没有外包给惠普的业务包括了和宝洁的市场、产品、销售等核心业务部门联系最为紧密的、“和宝洁业务流程紧密相关”的IT业务。
在ERP方面，宝洁一直是SAP的用户，SAP的大部分核心模块的运行维护、升级和管理，比如销售、生产制造、财务、供应链管理都是留给宝洁人的，因为这部分的系统的应用和宝洁与商业联盟伙伴共同建立的基于ECR（高效消费者回应）战略联盟有关，直接关系到宝洁的核心竞争力。
相比之下，惠普负责运维的只是被称为“标准化”的那部分基础系统和设备。“比如我们的服务热线，也就是呼叫中心。比如网络平台和基础架构、PC机和服务器等等。”
这和2000年6月雷复礼（AlanGeorgeLafley）上任后革新宝洁的战略是基本一致的。在那次乃至后来的各种重组与革新中，宝洁公司所做的无不围绕保持自己的核心竞争力。他们花了大量的时间集中营销资源，将产品开发计划由之前的50多个削减到12个，严格地控制开支和产品的开发周期，以求发展强势品牌、调整供应链。
在一次采访中，当被记者问及何以使宝洁重复辉煌时，雷复礼只耸了耸肩，然后不经意地回答：“做生意其实要尽量简单。”
雷复礼所谓“尽量简单”，无非是“专注于自己最擅长的，然后购买最擅长的公司提供的专业服务”，这显然有利于细化专业分工，而分工越细密，意味着产业的发展水平越高。
选择：服务质量和控制成本的最优解
在外包过程中，中国宝洁遇到了一个有趣的问题。
“这或许是其他国家在项目进行过程中没有遇到过的。”庄说，“中国的这种特殊的情况更加有挑战性。”
虽然在惠普和宝洁的全球协定中，对于人员的划分有极为详细的指导原则，在中国的员工选择去留的时候，还是有一个客观情况在左右他们的决定：宝洁眼里的中国是一个高速发展的市场，但是因为进入时间相对比较短，他们的IT人员比较少。这从人数可以看出来———“36个员工和1850名员工之间的比例一目了然。”宝洁的IT人员往往是身兼数职，很难界定他们该归属哪边。
“有的时候一个人不但做需要外包的工作，也做了不需要外包的工作。”
到这种时候，选择的原则是基于对方工作中各种因素所占比例的多少和意愿的综合考虑。
这个问题的背后还有一个潜台词：由于国情，宝洁中国的IT运营成本其实已经很低。对于在中国市场高速发展的宝洁来说，外包给惠普有可能并未如外人所想，真正大规模降低了运营成本。也就是说，外包给惠普去做，人力成本和其他成本未必比宝洁自己雇佣IT人员“自给自足”要低到哪里去。
“这样其实就触及到了我们的第二个原则。”
庄说，“不是要一味地以为外包就是节约成本，就是省钱，与其说是要Outsourcing（外包），不如说是要Rcentersource（正确地利用资源）。”
外包的原则不光是“购买最擅长的公司提供的专业服务”或者“降低成本”那么简单。相反，它是以服务质量和成本控制为坐标轴所划出曲线中最优化的那个点所决定的。因此，购买的服务不一定是最贵的，也不一定价格是最低的，但是要在该曲线中寻找到一个性能价格比的最优解。
潘家驰说：“选择外包的主要原因就是降低成本，增加服务指标，提高客户满意度等等，是一个综合的评估。”因此在签定合同的可行性研究报告中，宝洁始终遵循这个原则，他们认为惠普将在4－5年内为宝洁每年节约上亿美元，同时也会将其产能较目前提高20％，“并且最大限度地利用外部创新和内部的专业知识”。据知情人士透露，这个合同将在10年内为宝洁节省大约10％到15％的IT成本。
这种最优解的理论显然也同理可证地运用在被划归惠普的那部分专业人员的选择上，他们选择去惠普，薪酬体系也许不会发生太大的变化，但是在宝洁担任非关键（相对宝洁核心业务而言）部门职员和在惠普担任专业服务人员相比，显然后者将拓宽他们的职业生涯，并且使其获得与之相称的知识。
正因为如此，大多数员工对自己角色的转换是积极的，“在期间离职的人数几乎可以忽略不计”。
未来：继续外包
和人们想的相反，做完惠普的这个项目后，宝洁的外包并未告一段落。“宝洁正在全球进行三个外包方案的实施乃至策划。”
惠普和宝洁的外包协议只是其中之一，另外一个已经于9月1日在全球生效的外包合约是宝洁和仲量行的合约。仲量行是全球最著名的专业物业管理公司之一：1783年创立于欧洲的仲量行和全美最大的物业管理公司拉赛尔1999年3月强强联合，目前业务涉足全球35个国家100多个城市，雇员超过7400人，2000年总收益为9.3亿美元，是全球最大的房地产顾问之一——宝洁将把自己在全球对于楼宇和办公室的管理全部外包给他们。
根据庄的估计，宝洁在大中国区至少有将近20人，在进行对搂宇资产的维护工作。这里面包括了宝洁本身的房产和租赁来的楼宇。这些人的工作范围大至对租赁工作地点的选择、大楼中的安全设施和空气质量的检查，小至对员工餐厅的管理、班车的选择和茶水间的格局，无所不包。
“这个协议在中国付诸实施大概要等到11月。”庄说。到那时，她上面所提到的这些工作将外包给最专业的物业管理公司，也就是仲量行来做。
人们不难推断，到时候，惠普和宝洁的合作模式即将重新上演。
最近一个全球性外包协议是关于员工的———有关员工的福利、工资和相应服务的方案。这一大单刚刚被IBM公司拿下。
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