|
最近，郑百文正式更名为三联商社股份有限公司。针对从郑百文手中过渡来的5300万流通股，三联抛出欲增发流通股，结盟上游厂商，打造新的流通与制造联合体的构想。这个构想的具体操作方向是向上游的家电制造商定向发售流通股，让新的三联商社成为家电流通与制造商共有的商业联合体。
笔者认为，即使在定向增发上没有政策障碍，这种方式对制造企业来说也没有多大的
吸引力。三联目前仅仅是山东的三联，参股三联会使制造商在其它区域遭到国美或者苏宁的排斥，制造企业不会以山东之利舍全国之局。
其实，即使制造与流通联合也不能像三联所说的那样降低供应链成本。压低供应链成本的真正动力来自于市场而不是流通企业，流通企业只是传达这种压力的第一终端而已，这种资本的统合不能给供应链成本削减压力。
制造企业最看重的是流通企业的销售能力，没有销售能力，这个渠道便没有多大的意义。流通企业销售能力的物质基础是自己的店面数量，除此之外，在产品同质化的时代，其它的关键因素是制造商产品成本导致的产品价格以及产品功能的差异化等综合因素，后两个因素即是决定制造商竞争力的关键，也是决定流通渠道商竞争力的关键。
这种想象中的流通与制造的结合不会带来必然的结果，即流通企业网络的壮大、制造企业产品竞争力的提升，因此，这种结合对制造企业来说吸引力不大。对流通企业来说，制造企业的加盟与降低供应链条的成本没有必然的联系，这种联合在很大程度上是一种空想。
目前，制造与流通的关系既是矛盾的，同时又是统一的。制造与流通之间的关系永远不会一帆风顺，磕磕绊绊是矛盾的统一，是正常的工商关系的外在形态的表现。
从渠道的进化规律看，对渠道商来说，最重要的工作是自己门店的数量，如果没有门店，就没有竞争力，具体到三联也是一样的，是拿到资金之后赶快扩张自己的门店数量呢，还是考虑其它的投资计划？笔者认为，三联现在没有必要考虑自己与制造企业的良性关系的互动，未来工商关系的决定因素仍然是渠道商的规模，没有这个规模，制造商就是目前制造商眼中的渠道商——油滑的商业魔鬼。因此，对渠道商而言，规模是最大的砝码，其它的东西都是次要的。
我们不要认为未来家电渠道会由目前的几家大的渠道商来主宰，因为中国加入ＷＴＯ三年之后，流通领域就会开放，外资的介入让我们实在难以想象未来的渠道图景。
国美的道路无疑是正确的，在全国各省以及区域的中心城市投资建设自己的门店，算是在全国空间内铺设干线，在此之后是以骨干网线为核心向区域市场渗透，编制更密集的网络，也就是说，国美现在埋头快跑在干两件事：全国一级市场大网络与二级市场的大网络，而没有在三级市场加盟店上做文章。其实，目前中国的家电渠道商最主要做的工作是自己拥有一、二级市场的网络，在这两级的市场网络建立之后会迎来一个规模巨大的三级市场的加盟浪潮，所以，对中国的家电渠道商来说，要变大在最后是一夜之间的事情，但是，如果没有前两级市场的网络建设，后面的加盟潮流便不会发生在自己身上。
所以，对要想变大的中国家店渠道商来说，最重要的工作是怎样拥有全国的网络布局，而不是蜷缩在一个区域内做更为细致的针线活儿。
当国美、苏宁在全国快速布点的时候，三联却在把一个狭窄的区域做细，这看起来更稳妥，实际上是最为笨拙的办法。等到国美、苏宁向三级加盟商举起旗帜的时候，三联才发现自己拥有了几个区域最多数量的加盟店之后却丢失了全国的棋局。
三联认为，“增发使我们兼并收购的方式得到更大的空间，资本平台的建立使我们有了更大的发展空间，资本市场的平台可以使公司在纵向上利用资本纽带建立新型厂商关系，同时也可以为公司在横向上的兼并收购提供一个更便于操作的平台”。增发没有改善厂商关系的可能，但是，如果没有足够的管理驾御能力，横向的收购更为困难，这也是目前国美为什么舍弃加盟店策略而自己疯狂开店的真正原因：圈地、磨练积累管理经验，而三联的策略好像是跑题了。作者：罗清启作者单位：经济参考报文章来源：经济参考报发布日期：2003-9-4星 级：
| 
