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案例四 文/《中国企业家》记者 刘建强
三花集团董事长张道才也当过老师。与葛南尧不同，张道才口才极好，思维跳跃度很大，很少给你提问的机会，顾自演讲下去。
“隐形冠军”的特点在三花集团都有非常明显的表现。三花生产的空调制冷关键部件
四通换向阀在国际市场占有率达40%；二位三通电磁阀国际市场占有率85%，在国内市场更是遥遥领先；四通换向阀的替代产品电子膨胀阀也已完成了开发，“这将成为我们的第二个四通换向阀。”
张道才早年的道路与前几位隐形冠军大同小异，先是承包农机厂生产冰箱配件(包括冰箱的门把手)，然后到老工业基地上海取经，最后把产品定位在冰箱、空调制冷元件上。张道才把三花的发展总结为三个阶段。第一是基础期，其特点是“粗放型”经营，没有自己的个性，但是完成了资本和技术的积累；第二个时期是提升期，从管理和质量抓起，大量引进人才，这是三花走到今天的关键步骤(“没有这个阶段什么都不要谈。”)；现在则是发展期，开始多元化扩张。在制冷元件做到一定规模之后，生产整机的想法也曾经在张道才脑中闪现。他现在仍然愿意跟人说，如果当初做整机，他现在的销售收入也可能上百亿。他打消了那个念头。他甚至没有像葛南尧一样去尝试，得出的结论却是惊人的相似：那么做等于自掘坟墓——把自己多年培养的客户瞬间变成敌人。“而且，做整机做到几百个亿，利润和我做配件做几个亿差不多，我为什么要去做整机？”
能够在一个配件行业不断前进的企业，创新是法宝之一。电子膨胀阀并不是三花的独创，国外企业为这项技术申请了重重专利。三花投入巨资，硬是规避了所有的专利开发出了拥有自主知识产权的电子膨胀阀(以它为主导产品的三花股份有限公司明年将在国内上市)。在熊樟友、陈爱莲身上，我们已经看到过类似的魄力。这让他们说话的底气分外地足。说起夏普三洋松下这些客户来张道才口气轻松，“三菱电机也说跟我们合作得太晚了。”一般而言，一个新的客户对你的配套量要求不会超过30%，但是三花去年跟韩国LG首次合作配套量就超过了70%。创新的关键是人才(“三花”即人才、科技、管理)。当初企业的高中生比较多，因为高考落榜的学生如果不就业就要回家务农。“这样，我们的基础就比较好。他们在企业工作一段时间后，我就把他们送出去学习，根据不同的要求决定他们学习时间的长短。”“我预留了2000多万元的股份给我们的技术人才。”这使得企业如今博士硕士屡见不鲜。
张道才现在主要的工作是研究企业发展期的方向——他培养的人已经能够负责公司的正常运行。目前三花分成三大块：空调制冷元件，房地产，光电信息产业。如果说光电信息产业尚与三花从事多年的专业有关联，房地产则纯粹是无中生有。张道才对此的解释是：“人们的日常生活不外是衣食住行，‘住’也就是房地产，这个行业发展空间很大。但我们是在多元化下面的专业化。”他说，做制冷元件的人仍然在做他们的本行，并没有让他们去搞房地产。做房地产的人则是专门找来的行家，对他们而言，房地产就是他们的专业。这样，整个集团看似多元化，实际还是由专业化组成的大家庭。而且，“我们有富余的资金，不投资就是一种浪费。”与三花类似，大丰实业也已向房地产进军，其副总董纪友博士对此持反对态度：“排在世界前列的大公司除了通用，没有一个是搞多元化的。”张道才的扩张还不止于此。他正在进行多项收购，其中一项如果成功，他的四通换向阀在国际市场的占有率将一跃成为70%。
张道才只看重市场占有率。“无论是研发还是销售，我只看你最后的市场占有率，这是领先的惟一指标。”陈爱莲认为一个企业要领先有五个要素：市场占有率，品牌影响力，规模，资本和科技含量，她的精确表达可能跟她正在上海读EMBA有关，张道才较之更一针见血。
张道才是我们这次采访中遇到的最踌躇满志的“隐形冠军”，他显然已不想继续隐形下去(事实上，在我们采访的企业中，“隐形冠军”的概念对他们来说还很陌生，他们都已确定了多元化的发展方向)。可能由于年龄的关系，在张道才身上，你看不到陈爱莲的锋芒，但是他有足够的力量去颠覆，去建立。
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