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麦肯锡1993年成立中国公司，到今年正好10年。
这10年，也正好是中国的企业发生巨变的一段关键时期。
作为全球管理咨询公司中的翘楚，麦肯锡采取的是在充分运用全球资源与信息基础上的市场本土化策略，为大量中国企业做了咨询，其中包括很多国有企业。于是，这10年中麦
肯锡见证了中国企业的进步：由一些或半官僚或连市场部门都没有的“土”工厂，两三年跳上一个台阶，成长为胸怀天下、敢于到国际舞台上施展手脚的真正的企业；同时，麦肯锡也从所做的咨询项目中，洞悉了中国企业普遍面临的挑战。所以，麦肯锡对中国企业的看法能够代表一种世界眼光。
世界眼光中的中国企业到底如何？记者就此题目，采访了麦肯锡上海分公司董事总经理张曦轲。张曦轲原是上海人，在美国求学，1993年加入麦肯锡芝加哥分公司，1999年调到上海，2000年起任麦肯锡全球合伙人并于2001年5月起兼任上海分公司董事总经理。
六个方面体现进步
记者：这10年中国企业有多大的变化？
张曦轲：这10年的感觉，用一句话来高度概括，中国企业最大的变化就是：真正企业化了，开始真正像企业了。
1993年的时候，绝大多数中国企业可以分成两大类型，一种是政府机关“翻牌”而来，一类是“生产车间”，而今天再来看，单纯的生产车间已经很少了，政府机关型的也已进行转型、转制。
具体地说，有六个方面的实质性变化体现了进步。
第一，市场化。麦肯锡刚进中国市场时，企业都围绕着计划转，就是为了完成生产计划。现在变为市场导向、市场驱动了。
第二，国际化。企业不仅置身于国内市场，而且走向国际市场。一开始国际化较多是引进外资，后来逐步考虑引进技术、人才，而且更多企业开始走出去———真正意义上的走出去，取得国际市场和国际资本市场的认可。
第三，体制上，从原来主要依靠行政管理，走向管理现代化。
第四，战略上更有清晰思路了。企业更加专注，从什么都做，到注重有所为有所不为，变得有战略了，不再是完全的机会主义，看到什么好做就一哄而上。
第五，从普通的经营转变为学会资本运作，懂得利用资本平台寻求发展，通过国内、国外资本市场IPO上市，与国际接轨，同时也接受来自资本市场的压力与挑战；另一方面，通过兼并收购进行外延式增长。
第六，从简单地追求规模扩大，转化到追求利润、追求价值创造，包括为股东、国家、消费者、员工等创造价值。
三个阶段体现飞跃
记者：中国企业向麦肯锡“借脑”的目的是要解决什么问题呢？
张曦轲：麦肯锡在中国做了几百个项目，其中70％以上的客户是中国的企业，数十个客户涉及金融、电信、高科技、汽车、工业制造、交通运输、医药、零售等多个行业，以京、沪及广东等地为多；麦肯锡与上海的大型企业集团几乎都有过合作。值得自豪的是，我们的客户绝大多数是回头客，且相当一部分是长期合作项目，已经成为合作伙伴关系了。有的企业做了十几个项目，通过持续改善，成长为具备相当国际竞争力的企业。
中国企业引进麦肯锡咨询的目的各不相同，不过大的方面可以归纳为两点：一是它们需要得到国际领先、又符合国情的思路和方法，二是企业需要借助外力来实现突破，俗话说“外来和尚好念经”，麦肯锡就成为企业变革的助推器。（记者注：此话也许可以这样理解，企业的经营者或所有者想进行变革，也有明确的目标，但推动起来有点力不从心，没有把握，而麦肯锡这个外来者，既没有人情是非的牵扯，又有威名，同时又拥有大量国际上成功的案例，说出来的话比董事长总经理说的管用。）
记者：企业的需要是否也在不断地进步？
张曦轲：麦肯锡为中国企业服务可以分为三个阶段。刚进入中国的时候，麦肯锡主要为跨国企业服务，帮助它们制定进入中国市场的战略，这占了当时80％以上的业务量。
1996年以后，开始服务少量的中国企业，开始时做的多是帮助建立市场营销能力，当时的情况是有市场部的企业都很少，麦肯锡帮它们建立了市场部，建立了销售队伍，培植了营销能力。
1998年以后是第二阶段，麦肯锡开始较多地为中国国有企业的改革服务，包括帮助上市融资、帮助建立现代企业制度、制定发展战略等。
进入21世纪，一方面仍继续帮助企业提高市场竞争力、完善现代企业制度，同时又更进了一步，增加了打入国际市场的需要。帮助中国企业利用国际产业转移的大趋势，参与国际市场，还有资本运作、重组整合等工作，业务面越来越广了。
可以看到，中国企业每两三年就有一个大的跨越。
两个难点体现中国特色
记者：人们常说“符合国情”，为中国企业做咨询，有什么特殊性？
张曦轲：主要有两个难点。
1、人的观念转变，变革阻力往往主要在中层。往往企业高层比较高瞻远瞩，看到了问题（记者：能够决策请麦肯锡做咨询，老总肯定看到问题了，变革愿望肯定也很强烈了），而中层干部还没充分意识到。因此麦肯锡在项目中穿插了大量的人员培训，既有课堂式的，也有一起工作中的交流。这是“中国特色”，国外的企业一方面没有那么多的人员培训需要，另一方面国外有大量的专业培训公司，而麦肯锡并不是专业做培训的。
2、计划经济体制在中国有几十年历史，体制、机制的惯性很强，对麦肯锡来说，设计变革方案时，首先必须非常注意结合体制问题，哪些问题是能够马上改变的，哪些要先缓一缓的，“一步规划，分步实施”。这一点在国外也较少会考虑。
五点思考考问国际化
记者：你刚才说到现阶段中国企业有一个很大的需求，就是走出去，它们走得怎么样？
张曦轲：中国企业有参与国际竞争的愿望是一种进步，麦肯锡感觉到，大多数企业已经有此想法。
在国际化的过程中，有如下问题值得思考：1、国际化的目的是什么？有些企业对此不是很明确，只是跟风。我们认为，企业国际化的真正目的，一是提升竞争力，二是赚钱。两大目的至少要满足一个，否则国际化干吗？过去中国企业喜欢说出口创汇，出口创汇不应该是企业的目的，为创汇而出口往往得不偿失。有的企业出口利润率远远低于国内，如果这样做的目的是接受国际市场考验，提高产品质量，那无可厚非，如果不是，就很值得怀疑。
2、中国企业比较多地从提高现有产品的销量的简单目的出发，而较少从国际产业转移捕捉机会出发去进行战略考虑。过去一年多来，世界许多大企业纷纷把制造基地转移到中国，这是一轮新的国际产业转移。例如汽车工业零配件的生产基地正在迁移到中国，要在当地寻找配件供应商，有些中国企业还挺难打交道，没有敏感地捕捉到趋势，主动出击。战略思路的缺乏，使出口仅仅停留在简单的贸易上。
3、走出去，我们提倡宁可选择少数国家重点突破，以收全功，而不是广撒网。跨国公司进入海外市场都是分步走，有些市场暂时不进入，一旦进入一个市场，就大手笔投入，务求成功。我们一些企业摊子铺得很大，去了十几个国家，可是总规模才三四千万美元，没有竞争力的提高。
还有，选择市场时尤其应重视发达国家。这里有个误区，有的企业以为，在中国卖不掉的东西就去非洲卖，总归卖得掉了，没有考虑利润。去美欧市场可以真正提升竞争力，利润空间也最大。
4、走出去，要真正成功，必须具有品牌和渠道。至于渠道的获得，与国外企业进行合作或兼并收购的方式成本往往较低。进入的方式也要考虑，与在国内运作方式不完全一样。
5、在海外也要本土化，管理规范、手段用国内的一套不行。
这一点日本企业做得很好，日本企业在美国就与美国企业没有大的区别，如果你问一个美国人，本田是哪国的？也许他会回答是美国的。这点中国企业就比不上。
三项任务挑战现代企业制度
记者：那么，麦肯锡怎么看中国企业的现代企业制度建设？
张曦轲：我们的看法是，过去两三年有重大突破，未来两三年将需要继续全面突破。过去两三年，中国企业对现代企业制度的认识，作了一些探索，有明显进步，包括：
1、不少企业通过流程再造，强化了流程化管理，并通过信息化手段，把流程固化下来，通俗地讲，即“管理制度化，制度流程化，流程电子化”。
2、不少企业在用人机制、奖惩激励体制上有了进步。一岗定终身、人员没有流动的情况，已经有了变化。而且增加了浮动薪酬的比例，做多做少、做好做坏开始不一样了
3、组织架构上开始减少不必要的层次，管理链条在缩短，同时通过上市形成董事会、监事会的成熟的管理模式。
但今后两三年，中国企业的任务还很重，还有很多挑战，例如：1、企业法人治理结构过于复杂、层级过多、法人众多，同一集团下面分公司、子公司、孙公司、曾孙公司交错复杂，责权利不明确，管理力度低，这是历史形成的问题。
2、人才尤其是高层管理干部的市场化仍然不够，不称职的不能很快淘汰，好的不能很快脱颖而出，人事任免制度比较落后。国有企业还多是固有的政府任命模式，长远就很难有核心竞争力。反过来，薪酬激励不够，企业家所得报酬与创造的价值严重不符。我们看到，现在国资委成立，国资改革已在考虑中，而其中最核心的必须是用人与激励制度的全方位改革，否则长远来看国企竞争力必然会下降。
3、随着中国走向国际化，全球化的组织架构搭建也要考虑，国际国内如何有效地一体化管理。
企业家的成长
记者：我们谈了很多中国企业的进步和困惑，那么麦肯锡对中国的企业家们又有什么看法？
张曦轲：他们很了不起。因为他们所处的环境很有挑战性———市场变化很快，环境不成熟，压力太大，而他们得到的认可却不够。
中国已开始形成一个企业家群体，民营企业、国有企业都有出色的企业家，国企在不很理想的体制环境下，寻求创新突破，也有不少很成功的企业家。但相对于这么大的国家和这么多的企业，优秀的企业家总的来说还是不多，可以说少得可怜，因此全社会都应该来保护他们，进一步提升对他们价值的认可。应该非常正面地宣传他们的成绩，甚至应大力宣传。印度人对优秀的企业家非常尊重甚至崇拜，美国人对优秀企业家的尊重不亚于对总统，而中国社会还有官本位思想，企业家的价值没有得到足够认可。
另外，中国企业家的决策往往带有一定的随意性，随着企业走向国际化，他们需要增加系统性和科学分析的能力。本报记者马海邻
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