英特布鲁中国“六核心”战舰出港

　　本报记者 蔡一飞

　　广州报道

　　在2003年8月之前，也许除了陈威琦，就没有第二个人知道，英特布鲁究竟要在中国市场上做什么，但现在，将有一个团队在引导着英特布鲁在中国的战略走向。

　　这个月，李旭光加入英特布鲁中国管理层，成为市场营销总监。

　　这是最后一个到位的英特布鲁中国高层管理人员。他的到来，意味着英特布鲁企业管理（上海）有限公司正式投入运营———这个公司将负责英特布鲁在中国市场上的整体走向，包括管理其在中国的三家合资企业。

　　此前5年，英特布鲁中国区办公地点在南京，陈威琦本人一直在金陵啤酒厂办公。

　　这个管理团队，只有6个人：陈威琦，中国部总经理。1992年开始投身啤酒行业，2001年加入英特布鲁任现职；

　　杨淑华，财务行政总监。2003年4月加入；

　　李旭光，市场营销总监。2000－2001年曾经在阿姆斯特丹的喜力出口集团工作；DirkMoens，中国技术官。上世纪80年代开始在英特布鲁工作，1998－2002年任英特布鲁古巴公司总经理；

　　陈毓民，南京英特布鲁啤酒有限公司总经理。此前曾经是南京百事可乐生产厂房总经理；

　　王新农，浙江开开啤酒集团总经理。此前是武汉百事可乐总经理，2001年进入英特布鲁。

　　更为重要的是，英特布鲁企业管理（上海）有限公司的成立，“是在地理上定了一个焦点”———长江三角洲，是英特布鲁首要征服的区域。

　　在广州一个阳光耀眼的中午，趁着珠江啤酒股份有限公司董事会的间歇，陈威琦接受了本报记者的专访，娓娓道来英特布鲁这几年在中国的收购策略。

　　谋控股珠啤

　　2002年，业内流传：英特布鲁在欧洲股市募集35亿欧元，正在世界各地进行选择性投资。

　　其中的1950万美元，最后落户在中国广东：珠江啤酒。

　　对珠啤，英特布鲁志在必得。即便是放弃其在全球市场上坚守的收购策略，仅仅成立合资公司。

　　有非常接近双方合资事宜的人士向记者透露，在英特布鲁和珠啤的合资中，最先摇动橄榄枝的，是英特布鲁。而英特布鲁的希望是———控股合资公司。

　　最后的结果是，英特布鲁容忍自己成为只有24％股份的小股东，也容忍了珠啤的上市道路曲折漫长，“我们期望与中国伙伴分享自己在上市方面的经验”。

　　英特布鲁喜欢提及的，还有其与珠江啤酒长达18年的合作渊源。1984年，当珠江啤酒集团的前身珠江啤酒厂开始筹建之初，英特布鲁就为其提供了技术支持。珠啤管理层的很多人，都曾经在英特布鲁参加过酿造技术的培训。

　　“珠江啤酒是华南啤酒市场的老大，对英特布鲁来讲，是个可遇而不可求的机会。虽然，我们只是一个小股东。”陈威琦这样来表述英特布鲁对珠啤的兴趣。

　　“未来还有可能增持珠啤的股份。”包括陈威琦在内的英特布鲁相关人士不仅一个场合这样说。

　　而英特布鲁的打算可能还不止于此。

　　在和珠啤合作成功以后，英特布鲁曾发表声明，表示将调研和SAB展开合作的可能。有业内人士据此说，此前，SAB和华润一方面在利用市场逼珠啤就范，一方面和英特布鲁展开谈判，从而获得间接接盘珠啤的可能。从这个角度上说，英特布鲁的声明增加了此事的可能性。

　　南京权谋

　　然而就像陈威琦说的那样，在珠啤英特布鲁只是小股东，话语权并不强。因此，英特布鲁在中国正紧锣密鼓进行的，是在适当的地点进行适当的并购，比如长三角。

　　虽然南京不过是个年产7万吨的小厂，开开也不过是个年产20万吨的中型厂，上海的管理层才刚刚起步，但是英特布鲁一出手，已经在长三角画了个“铁三角”———沪宁浙一个不能少。

　　更能充分体现的是，在收购接近尾声的时候，英特布鲁出让了开开集团在云南昆明一家啤酒厂的股权，而且卖给了它的老对手喜力，因为“其与英特布鲁中国市场战略不符”。

　　2003年4月，英特布鲁完成了对开开的收购。开开的啤酒业务主要集中在浙江宁波，在当地拥有80％的市场份额，是一家年产量约在20万吨的企业。

　　目前，英特布鲁正在致力于收购完成之后的整合工作。王新农已经走马上任，接下来要做的事情还有：调整人事；重新进行市场调研；重建销售渠道；制定新的品牌策略；审核技术投资的需求等等；只有财务，将是变动比较小的部分，只要实行电算化就可以。

　　陈威琦相信，英特布鲁在南京蛰伏的5年，将为英特布鲁重组开开，以及未来的收购提供最值得借鉴的经验。

　　1997年，英特布鲁就收购了南京啤酒厂，1998年又收购了南京金陵啤酒厂，开始了试水中国市场的漫漫征途。

　　这一试，就是5年。

　　陈强调，在这5年里，生产、销售、市场、并购都不是英特布鲁的主旨。最重要的是通过南京厂，英特布鲁为它在中国发展培养了本土的管理人员。

　　通过这个小小的南京厂，英特布鲁学会了解中国。“回想这5年，应该有很多事情可以做得更好，很多管理层的决策体现了对中国市场的不了解。”

　　谋与全球战略同步

　　根据以往的惯例，英特布鲁在全球的策略是：

　　首先，在主要的啤酒市场建立强大的本地平台，借助当地啤酒品牌，将其发展成为英特布鲁众多啤酒系列销售渠道。目前英特布鲁已经在全球20个国家拥有其市场首位或者次位的品牌。

　　其次，强化本地品牌，然后再引入英特布鲁大家庭中的国际品牌。

　　最后，强化本地平台，并通过自身增长选择收购发展当地业务。

　　从目前的情况来看，英特布鲁在中国市场上，正严格按照这样的步骤在运作。

　　事实上，英特布鲁在中国，第一步也才走了个开头。

　　但是，英特布鲁从来没有觉得慢人家一拍。陈威琦说，这是“非常理想的脚步”。

　　在英特布鲁看来，其他的国际啤酒品牌在一段时间里，走得太快了，因此才会出现投资上的失策。

　　然而，在这几年里，英特布鲁虽然没有像很多品牌一样，因投资失败而退出中国市场；但是除了证明其在全球上百个国家通用的策略在中国市场也可能行得通之外，也并没有更大的收获。

　　所罗门美邦的分析师说，目前中国还不是利润最丰厚的啤酒市场，但主要的国际品牌都需要在这里有立足之地。

　　“外资新一轮的投资才刚刚开始，其扩张的结果和效益的整合，现在还很难看得出来。”申银万国分析师干迎说。

　　英特布鲁中国“六核心”

　　姓名　职务　加入时间

　　陈威琦中国部总经理 2001年

　　杨淑华财务行政总监2003年4月

　　李旭光市场营销总监2003年8月

　　DirkMoens 中国技术官 上世纪80年代

　　陈毓民南京英特布鲁

　　啤酒有限公司总经理

　　陈毓民浙江开开啤酒 2001年

　　集团总经理