浙江东方：用股权纽带实现双赢

　　本报记者 唐薇

　　日前公布的半年报显示，虽然上半年的非典疫情和出口成本的不断增加给外贸企业造成了不小的负面影响，但以外贸主业为利润核心的浙江东方（600120）上半年的进出口总额仍实现了同比增长76%。今年，公司入选上证180指数行列。在国有外贸企业普遍不景气的大环境里，浙江东方何以如此“出众”呢？

　　“随着外贸进出口经营权的不断放开，大型国有外贸公司要想生存下去，‘人’是第一要素，调动业务骨干积极性对我们来说是最重要的课题，”浙江东方总经理杨建新开门见山地说：“经过多年的实践，我们凭着为员工打造的股权纽带实现了公司利益和个人利益的双赢。”

　　首先是针对业务精英实行激励政策，杨建新介绍，早在上市前公司就开始实施激励政策：一方面通过看得见利益的内部职工股激发业务人员积极性；另一方面采取从1996年沿用至今的“量对量”考核办法，根据既定的公式对业务员的创汇和创利进行奖励。上市后，公司又通过制度创新把员工与公司的利益靠股权纽带结合在一起。在12家子公司中，浙江东方是控股股东，占55%—65%的股份；而子公司业务员持股可达35%，这极大地调动了业务人员的积极性，现在这些子公司已成为股份公司利润的主要来源。除了能享受股权回报外，业务骨干的业务量做得大，还能获得公司的“外销员贡献奖”和折扣购房的奖励，当然在这些政策里会向被奖励者提出为公司服务一定年限的要求。

　　此外，由浙江东方工会和自然人出资成立的浙江天业投资有限公司持有股份公司10.21%的法人股，使公司员工间接持有股份公司股权；2001年开始，浙江东方又在公司投资的生产性企业中实施由主管厂长个人持股20%的措施。一系列的股权激励政策实施后，公司的业务骨干获得了丰厚的回报。据了解，在浙江东方150人左右的业务骨干中，业务突出的收入甚至超过了总经理杨建新。对浙江东方来说，留住业务骨干已不是什么难事。其次，稳定管理团队，以适应市场竞争的需要。杨建新说，对职能部门的激励机制主要从两个方面入手：一是搞期股，即从今年开始利用奖金额度购买公司的流通股作为奖励，要求是持满两年；二是考虑由公司的管理团队收购天业投资的股权，前提是为公司服务满5年。这样可以调动职能部门为子公司提供优质服务的积极性。

　　在调动起全员积极性的前提下，实施有效的内控制度。杨建新说：“对外贸企业来说，除了要留住业务骨干外，如何管理好外销员也是公司良性运转的关键。”

　　浙江东方的股权纽带策略是成功的：股份公司近三年在业务子公司的投资收益率年均为63%，在生产性企业的投资收益率年均为107%，浙江东方成了主营业务稳步上升的大赢家。

　　杨建新还说，下一步考虑可以扩大个人持股比例，让业务骨干和公司管理层持有更多股份，以适应市场竞争的需要。同时，在对外贸业务人员建立了完整的绩效评估、考核和奖励机制的基础上，公司还要着手建立公正、透明的董事、监事和经理人的绩效评估标准和激励约束机制，以保证公司继续实现优良业绩。