论坛四：中国企业化国际化生存(实录)

　　2003年8月30日，由经济观察报和北京大学管理案例研究中心共同主办的，“中国最受尊敬企业评选颁奖典礼”，和主题为“转型年代的商业精神”的高层论坛在上海东锦江索菲特酒店隆重召开。

　　新浪网独家视频直播了本次盛会。

　　以下为到场嘉宾发言实录：

　　樊纲：

　　上海通用汽车的陈虹，你们是一个很大的国外厂商，你们的体会是和国际大厂商进行联合，整合各种资源，这种国际化方式你们的体会是什么？

　　从资源角度来讲是一个扁平化的行业，现在汽车的开发，采购、制造营销服务都具有全球化的色彩。特别是对通用这种大的跨国公司来讲。作为我们上海通用来讲，在这种全球化的背景下，我们怎么样找准自己的定位？从目前国内这种情况来看，国内这个市场国际化特征已经非常显著，国际上汽车行业6＋3九个大集团，基本上全部进入到中国，进行本地化的生产，甚至本地化的开发。作为我们上海通用来讲，把我们这个企业放在这个全球化背景下面，我们希望在国内竞争，国际化这个过程当中，能够快速提升自己的核心竞争能力以及、国内优势资源的整合能力。依托国内市场，然后再走像台湾。从目前来讲，我们国内汽车行业当然有这种劳动力比较便宜，土地资源价的，但是如果谈到综合优势的话，就是业务链当中的核心环节，采购、物流、制造、营销服务，从总体综合优势来讲，实事求是来讲我们还没有达到国际竞争力的水平，还是需要一个过程。这个过程也就是我们在国内竞争国际化过程当中，把我们这些能力能够提高到跟国际竞争这个水平

　　从资源角度来讲是一个扁平化的行业，现在汽车的开发，采购、制造营销服务都具有全球化的色彩。特别是对通用这种大的跨国公司来讲。作为我们上海通用来讲，在这种全球化的背景下，我们怎么样找准自己的定位？从目前国内这种情况来看，国内这个市场国际化特征已经非常显著，国际上汽车行业6＋3九个大集团，基本上全部进入到中国，进行本地化的生产，甚至本地化的开发。作为我们上海通用来讲，把我们这个企业放在这个全球化背景下面，我们希望在国内竞争，国际化这个过程当中，能够快速提升自己的核心竞争能力以及、国内优势资源的整合能力。依托国内市场，然后再走像台湾。从目前来讲，我们国内汽车行业当然有这种劳动力比较便宜，土地资源价的，但是如果谈到综合优势的话，就是业务链当中的核心环节，采购、物流、制造、营销服务，从总体综合优势来讲，实事求是来讲我们还没有达到国际竞争力的水平，还是需要一个过程。这个过程也就是我们在国内竞争国际化过程当中，把我们这些能力能够提高到跟国际竞争这个水平。

　　樊纲：

　　我一边听一边在琢磨，两位都提了一个问题，只有劳动力成本比较低的一个比较优势，恐怕还不能成功，不同的行业这种优势所处的地位是不一样的。这个也是我们在思考国际竞争当中所需要考虑的问题。而刚才陈总提了一个问题，就是现在实际上在中国这个市场上已经是一个国际化的竞争了，6＋3已经到了中国。因此在中国的市场上如果做好，这已经是国际竞争，而在这个市场上也许我们有一定的叫做本土市场的优势，你还可以发挥。利用这个优势发挥好了，在其他方面整合优势，我们在外国市场上没有这个优势。

　　汽车行业跟金融行业现在有一个共同点，加入世贸组织以前还有一些保护，加入世贸组织以后还有几年过度期，过度期以后真正的面对国际竞争。现在问问马总，招商行迄今为止从产权角度还是一个比较纯粹国内企业。你怎么来看待或者预期今后这一阶段金融业国际竞争问题，和你作为招商行怎么面对本土市场国际化和国际竞争越来越激烈的局面？

　　马蔚华：

　　正如刚才陈总所说的，虽然我们金融行业作为一个本土银行现在还在中国本土上做金融服务的业务，但是世贸大门打开了，中国入世了，实际上中国本土业务也成为国际金融市场业务一个组成部分。这样要求我们作为中国的民族银行业，不能像过去我们的门口没有打开，我们还有保护，所以你就必须要求中国的银行按照国际的游戏规则去做。我的理解中国本土企业国际化，除了我们把机构设到海外去，这只是网点国际化，但是更重要的国际化，我认为是我们产品服务的国际化以及知识产品服务的管理国际化。比如说在中国现在外资银行进来了，花旗、汇丰等等，这些银行都有百年的历史，有丰富的管理经验，他们有全局的网络，他们提供产品。因为市场开放，如果你的产品不如他的产品，客户肯定是弃你而去。所以在这种情况下，中国的民族银行业要想竞争有一席之地，必须能够使自己的产品，使自己的服务和外资银行不逊色。这样我觉得最根本的一点就是首先要们支持能够不断创新产品的管理。我们去年虽然在国内上市，但是我们采用了国际的标准，这种国际标准，首先对银行来说提出了这个标准。你讲苦辣酸甜，按照国际标准提出要比国内惯用标准高的多，就需要用真金白银填坏帐，叫股东少分红，在股东不理解的时候，对你这个行长的压力就大了。但是我们还是从国际化发展长远利益出发，从银行将来的竞争力出发，按照国际标准上市。这是我们中国企业能够适应国际化的市场的前提。

　　周云杰：

　　在国际化上，我想海尔有两个差异。从战略方面看，海尔国际化战略有三点我觉得有自己的特色。第一个海尔的国际化战略不是以创户为导向，一开始国际化布局的时候建自己的品牌。第二，海尔出口战略是先难后易的战略，先进入发达国家，再进入发展中国家，目的是为了使自己的产品和服务能够和国际接轨，能够有更搞的要求适应国际市场。第三，海尔的国际化是以本土化为前提，通过本土化推动国际化。从战术层面看，海尔的差异在于速度，能够一手抓住全球供应链资源，一手抓住全球用户需求，用最快的速度满足。比如在美国市场海尔冰箱现在卖的量越来越多，一开始的时候我们抓住一个市场，也就是说美国小冰箱开始，应该说这个产品被很多企业没有看重，我们看重这个市场，好多大学生用冰箱的时候用作一个写字台，我们适应这个需求，受到消费者的欢迎。给他的定位是有需求我可以满足你，可以塑造一个海尔能够满足我任何需求的形象。这样使海尔的品牌有一种认可。海尔的国际化战略过程中，能够很好的用速度满足他的需求，迎合市场。

　　马蔚华：

　　中国的本土银行现在跟外资银行比差异很大，不仅在于我们的管理经验，我们的网点，我们的布局没有人家那些跨国银行国际网络，还有一个非常重要的是我们的金融体制，现在我们是分业管理，国外大多数国家银行享受一些待遇。这使我们的国内银行有一个尴尬的境地。有一个从英国回来的留学生说你这个招商银行不是引名而变吗？我这十万块钱存在这儿如何给我投资买股票投资？我说实在对不起，我给你提供的只是银行存款的利率和我给你建议的方案。这就使我这个回答很苍白，也使我很尴尬。为此，我决定在今年年初的人代会上提了一个提案，修改商业银行法，我们在期待商业银行法的修改。能不能在目前的体制下解决这个问题，我觉得作为一个本土银行，我们不能束手等着别人超越，我们还是应该在现有的条件下，还是有机遇而且也是有条件的。比如说互联网的出现，对于本土银行和外资银行机遇是同等的，互联网给我们传统银行业务应该带来一个革命性的变化。所以我们现在完全可以在互联网上做文章，我们正在构建一个金融平台。因为只有银行在各种金融机构中他的支付职能能够把所有的资源整合起来。所以我们正在建立一个能够把金融系统里保险、证券、信托、基金连起来，在后台我是替他们做，在前台给我们的客户提供一个理财的体系。这样虽然我们是分业管理，但是通过金融平台，完全可以给我们的客户提供他随时可以需要的服务。我觉得这也是我们一次机遇。在本土银行有本土的优势，起码本土有本土文化。因为我们的客户和我们银行的关系，除了存在业务关系外，还有浓重社会色彩，感情的色彩，只要我们本土银行的服务，不比别人逊色，我想我们的客户还是忠诚于我们本土业管理的。

　　樊纲：

　　马总讲的问题是讲了我们发展中国家的致命弱点。一个是弱势是体制的弱势，不管成本多少低，特色多少鲜明，但是体制上有束缚，很大程度上属于后发劣势。银行那件事情确实是最明显的，美国从36-99年等于是60几年搞分业经营，分的都很清楚，规则制定很好，99年以后大规模开始搞，我们刚刚开始发展银行业，刚刚起步的时候，要跟他们竞争有这种后发劣势。这些问题对我们有一个启示，我们要加倍努力才能在国际竞争当中取得成绩。

　　作为一个本土生产的汽车公司，生产的又是人家的品牌，又用的人家的品牌，用的人家的技术，我们将来特殊优势在什么地方？

　　陈虹：

　　这是一个非常有挑战性的问题，首先因为我们这个外方是一个老牌的公司，对我们来讲，我们比较大的机会可以参与他在国际上的分工。比如说我们从去年年底开始，连续五年要向通用北美出口大批量06发动机，五年累计量总的金额要超过十亿美金。这就是通用大集团国际分工给我们这个机会。成本、质量等等方面还是要达到国际水平，否则他也接受不了。在东南亚这个地区，也是今后汽车市场潜力最大的地区，恰恰是他影响比较薄弱的地区。

　　樊纲：

　　我再问一个统一的问题。现在走出去的呼声很高，国际化的压力也很大，从你们各自的经验、教训，从你们的历史发展过程，你们观察国内的这些企业现在这些动向，你们用最简短的几句话给国内其他企业提一个忠告，走向国际或者国际化，不管从战略来讲，从步骤来讲，从抓住优势、优点，怎么扩大差别化，每人为我们国内企业提一两句忠告。

　　陈虹：

　　我想说的是一个如果你要走向国际化，一定要有一个非常明确的、长远的目标，走向国际化，就是要参与竞争，参与国际分工，争取国际市场的份额，一定要有一个非常明确的战略目标。不是打一枪换一个地方，捞点小便宜，这种事情是做不成的。第二个，你一定要有综合的优势，光诱比较优势恐怕是不行的。如果你比较优势在综合优势当中是占比较大比例的时候还行，但总体来说一定要有综合优势，如果没有的话还是别走出去，走出去还是要弹回来的。

　　马蔚华：

　　走出去的前提是在我们国内站得住，如果在国内站不住走出去还得走回来。我们招商银行现在在境外设机构完全是为了在国内做的更好。我们现在没有在国外跟他们竞争的实力，所以我觉得一个企业要走出去，必须在品牌、资源、成本这方面综合考虑，再决定自己的出和进。

　　周云杰：

　　如果没有国内市场，国际市场是不稳定的。

　　汪延：

　　如果所有刚才谈到的这些都已具备，切勿盲目走出去。我觉得老祖宗留下来的话知己知彼，百战不殆，我们要走出去还需要更多的了解海外市场的状况，以及要知道在海外到底什么样的市场是切合你实际发展，也许是可以在国内做的事情，也许可以沿用你在国内核心思想、核心竞争力的事情，但是不一定完全适合。

　　樊纲：

　　我想听完这些以后，对我们所有企业思考这个问题都有非常好的借鉴意义。

　　提问：

　　大家好，我是大连电视台的记者。我有一个问题想请教陈总。我们这场论坛的主题是“中国企业的国际化生存”，不过对于民族汽车工业来讲，可能人们更关心汽车国产化问题，国产化问题当然涉及到一个品牌，上海通用的品牌战略我们说是非常成功的，但是都是用的通用的别克品牌。我知道上汽集团到未来的目标是到2007年汽车产销量达到一百万辆，民族品牌产销量达到一百万辆。上通有没有打算自己打造民族品牌的计划？如果有的话具体时间表是什么样的？

　　陈虹：

　　这是一个经常被人家问到的问题。从这个汽车工业发展到今天来看，已经是完全没有冲破民族原有概念，今天来看汽车是一个全球性特征最有显著的产业，现在开发的全球化、采购全球化、物流配置的全球化、制造的全球化、市场的全球化、服务的全球化，在汽车行业实际上已经是表现的淋漓尽致。所以如果我们光从民族这个角度谈汽车工业，在今天说老实话我也不知道怎么谈，现在从我们企业的角度来讲，我们怎么样能够提高自己整合国内优势资源，现在搞汽车不能开发，就是谈自主开发也不可能离开利用国际资源。通用汽车公司这样的大公司，开发过程也要用到其他国家的资源。比如很多设计都由意大利设计公司设计的。所以，现在还在谈民族工业，汽车行业还在谈民族工业，不知道其他行业情况怎么样。看起来是你把自己束缚住了。所以闭门造车是完全不现实的，从上海通用角度来讲，我们能够提高我们自己，怎么样能够整合国际、国内优势努力，在我们各种车型上这种做法已经有所体现。无论是别克赛鸥也好、别克军威也好，都是在国外产品平台上进行全新本土化设计，能够更适合中国的市场，适合中国的用户。

　　谈到品牌问题，品牌严格来说是一种商业行为，品牌之所以存在，是因为他有公众或者说有市场所认同的商业价值。作为我们企业来讲，我们完全是从商业运作的规则考虑这个品牌的问题。别克品牌在上海通用成功之前在上海没有什么影响，经过我们这几年的积累，变成一个非常著名的品牌，变成我们公司一个非常重要的，不可缺少的无形资产。所以从我们公司企业运作的角度来讲，我们这次把这个资产能够充分的利用，能够使他进一步增值，发挥更大的作用。

　　提问：

　　我想问海尔一个问题。今天我们评选出来是2002年中国最受尊敬的企业，但是我们感觉到我们看到的是2002年中国最受尊敬的企业家。第一个问题交给海尔，在今天评选最受尊敬企业的时候，张瑞敏先生为什么不来？海尔已经把中国的广告牌插到日本东京最繁华的地方。很多人认为张瑞敏先生是当代企业最著名、最成功的中国企业家。也有评论，现在海尔进入后张瑞敏时代？周先生能不能评价一下张瑞敏先生作为现代最优秀的企业家，给我们带来的影响是哪几个方面？

　　周云杰：

　　第一个问题比较好回答，因为张总也很想来，有公务冲突了，没有来。第二个问题，如何评价非常难。就我个人体会，作为海尔一个经理人来讲，我觉得张总对于我们企业来讲是两个方面。一个是他告诉我们企业如何尊重用户，如何尊重市场。第二个，张总以身作则，一种自然的习惯性的创新历程。他一直在倡导，在对手打败我们之前打败自己，不断的否定自我，不断的超越自我，这种不懈的追求带领海尔不断的战胜一个个难关，不断发展。至于说对海尔的更多评价，我想还是让时间作出回答。

　　提问：

　　想问海尔周先生，海尔在国外建厂，同样海尔在国外寻求总代理，寻求总代理标准是什么？去年年初的时候曾经去过海尔，当时跟海外部一位工作人员谈到在大洋洲一个代理的问题，但是当时由于服务跟不上，最后代理没有谈成，请你解释一下服务以后怎么样跟进？

　　周云杰：

　　海尔在海外战略应该是短渠道的战略。如何把海尔的产品通过零售的方式能够直接和消费者进行交流。在一个新进入的市场，寻求代理过程中我们考虑更多的是销售网络和服务的体系，能不能满足海尔品牌的需求，如果能够满足这个需求的话，能够为客户提供更好服务的话，是可以的。最终随着海尔国际化战略的推进，我们的想法用当地化的人才，当地化融资，融当地的文化，最后创自己的品牌。所谓的新进入市场代理只是一个国步。

　　提问：

　　问题还是问海尔。大家知道现在海尔是生意越做越大，从冰箱到手机做到电视机，现在又在做保险，我想问海尔老总，海尔的市场？现在纽约人寿保险公司的业务做的怎么样？

　　周云杰：

　　实际上是一个多元化和单元化的问题。对海尔来讲搞多元化的原则，我们大的目标是成为一个世界名牌，从近期来看我们还是要成为世界白电。目前我们白色家电处在第五位，其中冰箱品牌来讲是全国第一位，我们近期目标集中在白电行业。第二个海尔多元化，刚才提到纽约人寿，这是海尔投资多化。具体业务情况，我们是和纽约人寿合作主要是资本市场为产业服务，具体业务情况我不是非常清楚。我们通过和他们的合作在探索一个资本如何为产业服务的方式，主要还是委托纽约人寿进行。

　　提问：

　　我是财经节目组的，有一个问题想问招行和海尔周总。几位嘉宾都提到国际化的最重要的是在本土做的很好。是不是本土首先要把国际上非常优秀的理念能够运用好？在国外华尔街非常强调一个对于股东的回报，我们也知道海尔和招行

　　马蔚华：

　　作为一个上市的银行，毫无疑问要满足股东利益最大化的要求，我们每天想的都是如何使我们回报能够一天比一天高。尽管如此，我们可能目前和国际股市的要求还有很多的差距，甚至很大的差距。这些差距有来自企业本身的问题，有的是因为其他体制等各种原因影响了企业实现这方面的利润。比如说作为银行中间业务的收入在西方的银行力战相当大的比重50%，甚至70%。而我们中国大多数的利润是来自于存在利差。中间业务比重很小。当然这种中间业务比重的很小是受各种原因的制约，有我们现在体制上的，有我们政府的规定方面的，也有我们消费者难以接受的，比如说收费等等方面的原因。但是我觉得随着中国入世以后，我们按照国际游戏规则办事了，这方面的差距会逐渐的缩小，银行收用的来源会不断的出现，我们距离国际股东对上市公司要求距离越来越短了。

　　周云杰：

　　海尔作为在中国A股上市的上市公司，主要是我们冰箱和空调部分。一开始上市的时候我们定的要做三个满意，第一个是股东满意，第二个是用户满意，第三个是员工满意。其实这三个方案的满意既矛盾又统一，因为前提必须是用户满足，才能使得企业不断的发展。在资本市场来看的话，我倒没过多研究更多国际市场家电上市公司回报率。在A股市场来看，在家电行业里我想海尔的每股利润应该是比较高的，特别是在现在家电行业竞争比较激烈的情况下，海尔发展通过内部管理来讲，我是负责营销的，张总给我提出非常大的一个要求，四个字“盈利、发展”。既要发展又要盈利，在这个前提下我们做了很多的努力，使得企业健康的发展。