论坛二：企业技术与管理创新(实录)

　　2003年8月30日，由经济观察报和北京大学管理案例研究中心共同主办的，“中国最受尊敬企业评选颁奖典礼”，和主题为“转型年代的商业精神”的高层论坛在上海东锦江索菲特酒店隆重召开。

　　新浪网独家视频直播了本次盛会。

　　以下为到场嘉宾发言实录：2003年8月30日，由经济观察报和北京大学管理案例研究中心共同主办的，“中国最受尊敬企业评选颁奖典礼”，和主题为“转型年代的商业精神”的高层论坛在上海东锦江索菲特酒店隆重召开。

　　新浪网独家视频直播了本次盛会。

　　以下为到场嘉宾发言实录：

　　黄辉：

　　大家下午好，今天来的观众非常多，上午大家都比较累了。我们分论坛的主题叫做“企业技术与企业管理”。也就是说IT与企业管理的意思。今天我们整个活动主题叫2002年中国最受尊敬企业颁奖典礼。我们看到过去20年，不管是在西方社会也好，在中国也好，优秀的企业肯定都是管理，积极有效的利用新的技术，促进管理，促进整个公司的发展。所以今天分论坛的主体和我们今天大的主题是非常紧密相关的。参加我们分论坛也很有代表性的各行各业，我们请来的嘉宾本身和技术非常相关的有我们工商银行的行长姜行长，同时有刚刚在技术方面，而且在管理方面也是非常领先的惠普公司的孙总，同时我们也有非常知名的杭州娃哈哈集团的宗总，包括在国内房地产行业巨头之一的万科公司的董事长王石先生。

　　如果我们看过20年，我们在过去两三年，IT行业萧条的过程中，现在也有很多人在思考，什么是下一个新的技术，下一个新的技术怎么样能够影响我们今后管理，影响我们今后的发展。所以我想从这几个方面展开我们今天的讨论。刚开始，每个人简短介绍一下贵公司怎么样利用IT来加强管理，在过去的几年过程中怎么样加强管理，怎么样创造竞争优势。

　　姜建清：

　　各位嘉宾，女士们，很高兴有这个机会给大家介绍一下中国工商银行科技方面的一些战略。我想现代金融是金融和现代科技结合的一个产物。如果说这些年在世界上金融业，包括中国金融业有很多的变化，但是有一项变化我觉得更应该值得大家注意，就是信息科技对现代金融业带来了翻天覆地的变化。我想我们在中国的金融业不太长的时间里，现在在新兴科技方面，应该说在全世界银行业中间还是走在非常前面的。中国工商银行是一家由2.5万家分行，有40万员工，有5万多亿资产的银行。我们现在所有的营业网点全部实施了联网，全部的业务现在已经集中到北京和上海两个数据中心在联网运行，每天我们为中国工商银行一亿多名的个人客户和八百多万名的公司客户，办理的所有的业务大概每天的处理量是一亿笔业务全部都在这两大数据中心处理。几乎是所有的业务都实行了电子化。我们通过因特网办理的业务，今年上半年，我们互联网银行业务交易量已经达到6.3万。所以可以看到，没有现代的科技就没有现代的银行。

　　黄辉：

　　我们经常看到一些报道，包括我们国内银行业务的效益经常有个比较，如果到花旗银行办汇款也好，办汇兑也好，从头到尾也就是两三分钟的时间，但是要到国内银行办的时候，大概15-20分钟左右，你觉得在这里提高服务质量这一块，今后工行是怎么考虑，来提供这一块的效率？

　　姜建清：

　　当然对一个银行来说，提高效率是非常重要的。但事实上来说，我觉得并不见得国内银行在现代业务处理时间上非常慢。我在95年的时候，在哥伦比亚大学，我经常到哥伦比亚对面的一些非常著名的一家银行办理业务，当时我非常有体会的是我在这家银行办理一笔很简单的存取款的以后，有时候经常排队10-20几分钟。有时候我到一家银行，他非常详尽的数字，要你很多的资料，包括比如你家里的电费单子，非常详尽的，你不是有钱就可以开帐户。我想可能任何一个中国的居民在中国的银行受到这样的对待的话肯定非常不满意。当然，我觉得在一般的业务中间，速度是非常快的。但是我们在办理一些比较复杂的业务时，现在中国银行业的效率还有待提高。比如说办一笔个人住房抵押贷款，现在缩短的时候到银行两次，多的时候三次。我觉得我们必须要提高。这里有一个对我们现有业务在平台上的整合，我们正在做这方面的努力，希望能为我们中国的居民，我们的客户能够更好的、更有效率的服务。

　　孙振耀：

　　科技的创新对科技的运用在惠普公司一直是我们管理的一部分。在我们的经营原则里有一条硬指标的规定，每一年不管我们的营业收入是怎么样的，不管我们的利润指标是什么样的，我们一定挪出销售金额10%投入到科技跟技术、创新方面。惠普公司60多年来经营战略不变的定律。IT本身特别是过去跟未来时代，他的角色越来越重要，惠普是当做一个典范。惠普跟康柏的合并到现在顺利实行，IT怎么运用贡献很大。我们在合并第一天，5月8号全球两家公司的电子系统就已经复合了。如果那时候IT系统不能这么有效的结合跟自身的合并，我想经过一段很长时间的困难，因为那两套系统在运作。至于说为什么这两套系统能合作，就是IT架构必须是适应性，能够适应企业不断的变化，惠普公司最近也把这种运用的经验拿出来跟客户、企业分享。

　　黄辉：

　　在四位嘉宾中惠普公司是外资企业代表，而且惠普作为一个美国公司，大家都知道美国公司是全球管理管的比较透的一个公司，而且随时管理。也就是说在美国管理的总部也好，信息系统也好，都是在很多企业公司不打折扣的搬到全球任何一个地方。在中国我们的环境不一样，我们的客户不一样，我们的渠道不一样，我们的员工、文化也不一样，在这方面惠普作为一个在国内已经有十多年历史的外资企业，怎么样能够在全球战略，在本地化这两者之间，特别是关于管理，怎么样找到平衡点？

　　孙振耀：

　　这是非常好的问题，实际上具体的牵涉到公司管理的制度跟企业文化的一部分。惠普公司作为一个全球性的公司，一直在寻求一个平衡点。我们在信息系统客户的订单处理系统，从美国本土角度来看，最多是有两个客户在里面，一个是我们的代理商，一个是我们最终客户。但是在中国的环境里面，在过去还要加上一家外贸公司，我们的IT系统没有给第三个地方给外贸公司。所以在这种形势下，我想我们各地区有特殊需要的国家，都可以报告总部里面，总部有一个小组评估需要，作出改变，包含某些操作系统等等的问题，这点可能不是技术上的问题，更多的是企业管理上面，如何找到一个平衡点，兼顾到全球的需要，兼顾到集中管理效益的需要。

　　下面请娃哈哈集团董事长宗总做一个介绍。

　　宗庆后：

　　企业技术和管理创新是企业核心竞争主要的组成部分。也应该说是企业能够得到长期、健康发展很关键一个因素。第一个我认为技术跟管理的创新最主要的问题是注意人家做不到的你能做，人家做的好的你比人家更先进。这样企业就有竞争意识。第二在企业技术与管理创新当中，一个是根据自己企业的实力跟需求，跟当前社会上发展的阶段，你不能滞后也不能超前。滞后就是你落后于人家，如果你慢人家一步就处处受限制。娃哈哈这十几年技术创新当中分三个阶段，最早的时候是什么都没有，人家把产品打开市场，消费者接受的基础上，我们做了一些低水平的创新。人家做牛奶，我们做AD钙奶，这种技术的创新，保持我们当时也得到很大的发展。第二个是引进创新。国内还没有，世界上有，我们引进过来创新。现在企业规模更大了，是我们中国饮料最大的企业，而且现在也在进步。科技发达，包括我们国家开发的程度，几乎国外的产品国内都有。在这种情况下，我们要自主创新，创造世界上没有的，要领先。管理创新当时我们也是三个阶段，第一个阶段的时候还是我们处在计划经济当中我们诞生的企业，本身我们是市场经济的产物。因为国家是没有投资的，是小型的企业，那时候是计划外的企业。应该说当时计划经济的时候，我们是领导体制的改革。当时我们是总经理负责制，一个人说了算，这样使得我们反应比较快，所以我们第一步取得了成功。企业规模大了以后，一个人管不了了，第二步我们采取分级授权制度，现在规模更大了，而且分级授权制度也不行了，所以我们今天下班年准备搞流程再造，依法治厂。所以我想对于企业创新也好，管理创新也好，应该能够永远领先人家半步，根据自己企业实际情况。

　　王石：

　　主题是IT和企业创新。实际上我们在座的企业差别是非常大的，一个像姜行长工商行，世界500强。刚才听他介绍他的目标要达到一千亿。可能我们十年八年之内我们经营规模也达不到利润目标，企业差别非常大。像外资企业惠普，国际上非常有竞争力。和我们中国改革开放中国诞生的企业，也是和外国企业相差非常大。但对于现在企业的制度他的信息化，IT应用我想是一致的。企业的差别就决定不同的阶段、大小考虑角度也不一样。比如说在中国谈到IT和企业的技术革新的话，我认为首先是观念的改变。比如说我们说IT，中国现在改革开放，由于我们起点很高，原来没有传统设备的革新，一起步就用很新的设备，引进设备、引进软件，这都不难。比如说你到美国非常不方便，因为不同的州，不同的城市，都由不同的公司决定。但是我觉得中国最大的阻碍还是在观念方面。比如说IT它首先是一个信息传递的速度，中国的传统来讲是一个黑箱操作，是一种信息本身就不传递。我们可以这样讲，中国的信息企业，我相信董事长、CEO的办公桌上都有电脑，但是多少都在运转？很多CEO桌子上的电脑都是摆设。投资不投资还是观念的一个转变。万科来讲应该说观念是非常清楚的。所谓现代企业其中一个就是透明度，要做到效率的透明度，一定要信息透明化，利用电脑技术、互联网是一个非常好的办法。很多人看到，我听东风说两个月离开公司，说董事长不干活了？对我质问有点反应，当工头要求，天天上班，我说董事长是社会活动，不是每天坐班。第二点你看我一定会带着电脑，尤其到了不能通正常手提的地方，还带有武器，一个就是视频电话，所以信息化是非常重要的。

　　黄辉：

　　王总，前一段在上海做了几件事情，在报纸上也报道了，听说很多用户或者消费者买了公寓，结果交房的时候，发现拿到的和他原来想象的不一样。这方面你说到你们是中国地产界的巨头，能不能在这方面从房地产开发公司角度，利用一些好的IT技术，比如说虚拟现实这些技术，能够和消费者有一个很好的沟通，不至于到了交房的时候，大家看到这个房子和他原来想象的不太一样。

　　王石：

　　比较难。第一点中国包括发展商在内，对于现代住宅环境的体会不是很高。比如说高档住宅，因为我们没有高档生活的社区住宅的经验，从建筑师到销售商更不用说消费者，没有这样的经历。到底高级住宅什么概念没有经验。必须要去感受住宅的特点。所以中国应该说会慢慢体会。第二，是诚信。你宣传和你实际情况有一定的差距，这有两种情况，一种情况是无意识的，不是主观引导消费者误导。在中国建筑水平现在来讲和世界建筑水平有一定差距，世界建筑水平早已经是标准化了、模块化了，甚至工业生产化了，现场是拼装，所以一般没有什么误差。中国目前现场标准有差别，就是说不是主观的引导消费者。但是还有一种就是发展商不负责任。像第一种情况只有发展商和消费者一块共同对市场进行逐步改进，从保护消费者权益当中应该是同意对《消费法》来讲更加严厉，应该通过赔偿。第二种情况要严厉打击的。所以作为IT这方面能起的作用是有限的，但是是可以用IT的技术进行同行业的交流，消费者的互相信息之间保护案例的交流，促进行业健康发展，我觉得是会起作用的。

　　黄辉：

　　刚才王石董事长提到我们很多企业领导人办公室里都有一台电脑，这个电脑是作为摆设的，而不是为经营管理，为了工作的。这是一种现象，我们说的技术泡沫。在过去两三年，这个技术泡沫我们看到一种现象，我记得有一个调查，世界很知名的调查公司在美国做了一个调查，美国大部分公司在过去年终买的计算机的能力，实际上是利润率参与20%，同时我们也看到了在过去几年中因特网的兴起，对经济非常重要。同时看到过度投资，使得我们对运用因特网的能力用更长的时间消耗了，也就是说我们技术过分推动，也就是说我们的需求并不是按照我们管理的需求，并不是按照我们业务管理的需求进行投资的。这方面我们国内过去五六年，我们的企业、政府对信息化非常重视，但是同时我们也看到很多企业买了计算机放在角落里面没有打开，或者说买的路由器也放在角落里没有打开。这个问题对企业来说，如果总结过去两三年IT泡沫这个现象的话，一个非常重要的一点，在一个企业里怎么样能够建立一整套我们叫IT自主架构，来真正保证你买的技术，做的投资都是真正创造效益。我想这点，希望各位嘉宾能够介绍，在贵公司里像这种IT浪费的现象情况怎么样，是怎么样通过IT自主架构，能够真正保证你买的计算机创造效益。

　　姜建清：

　　主持人刚才说的是IT的出现泡沫的问题，我想出现IT或者行业，或者IT投资方面的一些超前，往往说成是泡沫。这里主要出现的一个原因在一个企业里，IT的部门发展超过了在十几个企业里的业务部门发展。这就有可能出现刚才说的泡沫问题。另外也觉得IT和实体的发展，做的那么丝丝入扣，非常不错。我们所做到的肯定在发展过程中会出现某个行业或者某个企业，或者企业中间某个部门发展的比较快一点。我想作为企业的领导人，或者作为一个政府，他所需要做的是如何让他所出现的短短的行业或者一个企业里的一个部门，尽快的成长起来，把这块做好。我想这是我们所要关注，所要做的。事实上，我觉得现在是非常难说的，或者IT出现在中国来说，从IT出现泡沫我不认为存在这么一种现象。

　　孙振耀：

　　首先谢谢黄总这个问题，真不希望我们的客户经理IT是泡沫化的，挺难发展的。我认为IT本身，我非常同意IT本身管理跟企业的运用必须要能够紧密结合在一起，而且能够做到同步，这是非常重要的。做点补充，管理方面来讲也是非常重要的。内部信息沟通的渠道，只有电子邮件没有其他的渠道，就一定上网查信息，应用就会发挥出来。不管是出差、采购或者是我们的员工的升迁、考核都是用网上方式做的话，员工一定要上网做所有的事情，也会运用。举个例子，我们刚刚所提到惠普、康柏的合并，在第一年总共节省成本35亿美金，而这35亿美金里面有20亿美金是通过IT系统做成的，特别是通过我们网上采购、招标，以及我们网上所有内部费用批准这些方式。如果从管理层上面着手，同时从应用跟IT，我觉得IT本身发展是成为一个非常重要的因素。

　　宗庆后：

　　我不同意IT技术泡沫发展，我认为IT技术没有泡沫。股市上有泡沫，技术上绝对没有泡沫。应该说作为企业来讲他是根据自己的需要，我们公司也是一样，现在电脑是必不可少的工具，没有电脑工作做起来很麻烦。实际上管理上各方面都有好处，我把所有的电脑都联网，可以及时知道市场信息，所以信息化带动工业化，这个方针是很正确的。没有信息化工业化也发展不起来，没有IT技术的发展做不到。我们这个公司如果是以前的话没有十来个人做不了的。

　　王石：

　　我同意主持人的说法。我刚才谈了一个IT这个企业技术革新，首先有个观念，实际上观念认识到还不够，还需要一个具体的技术支撑，我们知道什么叫信息化什么叫网络化，首先必须电脑化，电脑化之前必须数字化，数字化之前必须文字化，如果没有数字化、文化化，当然数字化、文化化是标准化，我们知道中国新兴企业股份当中，能达到标准化、文字化、数字化还不多。如果这个达不到谈不上数字化、网络化。在中国跳跃式很多工业革命很多没有完成的这个步骤是不能跳跃的。比如说现在提出整个东北的振兴，东北整个是工业化的问题，尽管是很多设备老化了，还有传统工业，但是他们信息化、现代化是工业化的基础，从这个角度来看，我们中国的新兴企业在信息化方面还有很长的路要走。和他们投资的设备来讲，应该是很多企业都是有感受。但是我们看到和很多行业不一样，也就是说证券、金融、工业生产相关的一些企业在这方面电脑运用的比较好，因为他本身人数字化是前提的。

　　黄辉：

　　听了各位嘉宾的介绍，包括IT管理创新，在各自企业的重要性，我们也很高兴听到在座嘉宾对这个问题的理解，对惠普公司也非常重要，对我们管理咨询公司也都非常重要。我们从观众中接受一些问题。

　　提问：

　　我想请问王石董事长的问题，可能直接和IT有关系。我们知道万科这个企业来说，在人们印象当中绝对不会是一个房地产企业，本身经营文化理念留下了非常深刻的印象。包括万科周刊，以及包括董事长前一段时间“生命在高处”的著作，在商业运作里，作为一个企业怎么样提升你在商业精神以及文化精神，以及理想色彩里，怎么样找到一个很好的结合点以及平衡点？谢谢。

　　王石：

　　万科本身规模还不是很大，但是发展当中跨地域也遇到一个规模不是很大，管理上就有一个官僚主义的问题，这个也很苦恼。企业还没成规模官僚主义形成了。所以显然IT的引进，网络的引进确实是一个非常经济的信息扁平化，克服官僚主义非常好的一个办法。所以，空间上已经不受限制，比如说你去登山，你带着个电脑上互联网就可以解决了，如果没有互联网这个对我们来讲就很困惑。实际上我们在登山过程当中两个月，每天用登山的时间并不是很长，只是五六个小时，更多的时间是没有事的。没事的时间上网，了解社会动态，了解公司信息是不影响的。所以互联网对一个喜欢户外运动，喜欢活动的人来讲，互联网是把整合个空间的限制就打开了。我个人怎么来把这个工作进行业余时间安排？我三分之一的时间在山里面，这个有人说可能比不上你，那儿有三分之一的时间。我告诉你，一年是52个周，我们50周每周两天公休日，乘以2就是一百天。没有占用一天的工作时间，如何有效的利用你的双休日，你就干了很多丰富多彩的业余生活，不影响你的事业，谢谢。

　　提问：

　　我想问几位领导朋友IT的问题。我想举两个例子，一个是几年前在深圳买了万科的房子，这个房子物业是万科管理的。我去过很多地方，我从来没有感觉到像万科中服务，包括我从超市回来，管理员帮着拿东西等等。我想服务的问题非常关键。第一个问题是王总是怎么样有这种程度的服务？第二个问题，我到武汉ICBC去做一个商务，整个过程由ICBC人主动帮忙。我觉得我这十几年从来没有看过这种服务在任何一个地方看到过。那么多的城市，这种培训怎么样把这个服务做好？

　　王石：

　　在深圳搞房地产的时候还搞很多行业，包括娃哈哈搞的饮料。我们搞的时候年产十万吨当时中国是最大的，但是我们把他卖掉了。本身一个行业搞的好，娃哈哈比我们规模大得多，所以我想让宗总说他们对客户服务系统。

　　宗庆后：

　　我想我们这个服务是一致的，他们是外地产品，所以我们要对他负责。对消费者负责，首先产品的本身，我们做食品饮料的，首先对消费者的健康有保证。质量也是我们产品在消费者当中取得信任，包括经销商愿意代理我们的产品，把这个服务工作做好。

　　姜建清：

　　IT金融业的发展，他造成一个结果过去是人和人的对话，变成人和纸的有时候是一种情绪化，这种情绪化的服务需要培训，这种培训非常困难，如果对一个50万员工需要培训需要多少时间？我曾经问一个大公司的总裁问需要多长时间？他说需要25年。我没有25年的时间。我问另外一个同样的问题，他跟我说你碰到的困难跟我一样，他说我们从50个人开始培训。我觉得这远远不够，所以我们又用IT的技术，我们在ICBC通过网上对全体员工进行培训，每年现在培训一百万人次。这是一个非常好的效果。最近我们前不久在SARS的时间全部都是上网培训。也许为你服务的员工也得到我们网上的服务。

　　黄辉：

　　时间已经到了，我们不能再提问题了。我非常感谢各位嘉宾能做这么精彩的介绍。我们也看到IT对企业的管理等等，这是个非常有效的手段，同时我想不但对中国企业，而且对世界各国企业来说普遍的重要，怎么样有一个很好的管理平台，充分发挥IT的效果，利用IT能够达到各种效果。非常感谢大家。