七大关键词解读跨国家电公司在华战略

　　独资

　　跨国家电公司最初进入中国，由于投资政策的限制等原因纷纷选择了合资与合作的方式。然而在市场实际的操作运行中，它们渐渐发现作为一种投资策略，合资的成本是高昂的、合资公司的效率却是低下的。近两年，跨国家电公司在华开始独资化，“合资”正在被“独资”所代替。例如：去年年底，日本松下公司即开始对其中国公司旗下近50家企业进行独 资化运作。

　　近期，跨国家电公司独资化趋势的内动力来自于中国相关政策的改变，以及中国市场的进一步开放。而作为中国独资化运动的第一步，这些跨国公司往往先是对其在中国营销层面加以整合，而渠道的整合则是其中的重要部分。由于跨国家电公司在中国市场投资的公司都比较多，而这些公司的中方合资与合作的对象属于不同的产权所有者，因此独资化的进程将是相当的漫长的。

　　并购

　　跨国家电公司经历了在中国市场的调整和巩固阶段之后，就进入了扩张阶段。而到了这样一个阶段，收购与兼并将成为其在中国市场的一个战略性方向。

　　在国有资本逐渐退出竞争性行业，部分国内家电企业又经过新一轮市场竞争之后，一批原来还算强势的企业也因经营不济而积重难返甚至出现又一轮亏损。这些企业将面临着要么被跨国家电公司并购，要么被国内综合性公司重组的命运。例如：法国一家跨国家电公司并购了国内一家较著名的洗衣机企业；据说惠而浦正在计划并购国内某电冰箱厂。所有这些都说明了未来大型跨国家电公司在中国市场具有较多收购和兼并的机会。

　　联盟

　　缔结战略联盟是国际市场上企业间普遍采取的一种手段。作为一种战略，联盟比并购有着更独特的优势，联盟各方都可以从对方获得相对的优势资源。跨国公司可以从中国企业获得稀缺渠道资源、对市场的相对支配权和中国市场开发的低成本优势，而国内企业可以通过跨国公司获取进入国际市场的营销网络、资本、技术和管理优势。

　　为有形和无形的资产建立国际性战略联盟已经称为国际性公司的一种惯常的市场操作手段，国内家电企业也在尝试着像这种策略性的联盟靠拢。一些跨国家电公司近期纷纷成立战略合作部，寻找跨国公司在中国的战略合作对象，推动与更多中国企业的合作与联盟，而不只是把中国作为制造基地。2002年以来，一些大的跨国家电公司已经开始尝试与国内的一些大型公司开始建立战略联盟，比如海尔与三洋的“互换奶酪”，三洋获取海尔在中国市场的渠道优势，进入海尔的渠道，而海尔则获取海尔产品进入日本市场的通道。TCL和飞利浦又是一个例子，通过这种战略联盟，飞利浦获取了TCL在中国国内指定省份的渠道资源，这对于飞利浦来说，低成本扩张了相当于自己的网络，TCL则提高了自己销售渠道的使用效率，一举两得。

　　融资

　　跨国公司经过前期初步市场运作、本土化策略之后，试图进入资本市场更是它们多年来一直期盼的目标。通过在中国资本市场的运作将使跨国家电公司获得新的增长动力，也是在未来中国市场进一步本土化的最重要的一步。

　　随着中国加入世贸组织，国内资本市场进一步开放，国家逐渐退出竞争性行业，未来外商投资企业可以获得“国民待遇”，可以从国内外银行获得贷款、上市进行融资，从而可以极大地降低融资成本，提高跨国家电企业在中国市场的竞争能力。2002年11月中国证监会、财政部和国家经贸委联合下发了《关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知》，以及近期证监会、财政部等部门出台的新的政策为跨国公司进入中国资本市场扫平了政策上的障碍。

　　日前，合肥荣事达三洋电器股份有限公司8500万股A股的发行申请获得中国证监会股票发行审核委员会通过，准予近期上市的消息对跨国公司来说是一大利好。荣事达三洋公司的第二大股东为日本三洋电机株式会社，日本三洋直接或间接共计控制49.16%的股份。未来，这类的事情将越来越多。

　　出售

　　出售是一种退出机制。现在，有些跨国家电公司在中国的合资、合作或者独资的项目多达40、50个之多，部分项目出现了亏损，部分项目的前景与赢利预期与刚进入中国市场时的预期相差甚远，已经成为“鸡肋”。这样的项目对于跨国公司来说，选择出售是一种比较妥当的自我保全的方式。2002年日立从生产普通彩电的福日合资项目中撤出，近期伊莱克斯放弃了南京伯乐冰箱项目，MAYTAG最近宣布正式出售其惟一在中国的合资公司的股份，就是这种退出。对于处于调整期的大部分跨国公司，全部或部分出售一些“无利润区域”的项目与工厂将是它们新一轮中国战略的着眼点。

　　采购

　　相对于跨国公司在中国大张旗鼓的扩张、并购，与中国企业角逐中国市场的精彩章节相比，跨国公司在中国的采购板块往往不为人所重视。实际上，跨国家电公司在中国市场扩容生产能力的直接目的一是满足中国市场的需求，二是满足国际市场的需要。而它们的集中表现就是设立采购中心。目前跨国家电公司在中国市场的采购一部分集中在零部件领域，另一部分则是国内家电企业的成品。

　　惠而浦才进入中国市场的时候，年采购量达到3亿美元。而一直在中国家电市场上“沉默寡言”，鲜有作为的GE实际上把家用电器成品与零部件的采购作为其中国战略的主线，GE家电集团采购的1／3在中国完成，GE在全球每年销售近600万台微波炉中，有相当一部分是从中国采购的。松下、日立、夏普、三菱等日本公司也在中国大批量采购彩电、冰箱、IT产品和部分电子、电机等其所需的重要零部件。今年7月，伊莱克斯在上海举行跨国采购洽谈会，公布了其最新的全球采购策略，该公司在华采购金额将达12亿美元，全球独立的采购中心也将设在上海。

　　全球化

　　完全本土化、中国化是不少跨国公司早期在中国取得成功的重要因素。跨国家电公司在中国成立合资公司看重的一点就是可以快速切入中国市场，利用国内企业成熟的销售网络与销售渠道，减少在投资建立生产机器与生产厂房的周期。然而，这样一种战略则陷入了另一个误区。由于工人的操作、技术的开发、生产的设备、零部件的采购等诸多因素，导致了这些跨国家电公司在中国市场的生产体系并没有纳入其全球统一的生产体系之中，其在中国国内生产的产品质量、性能、外观等方面跟其在国际市场上的产品存在着较大的差异性，甚至有部分跨国公司为了抢占市场份额，在零部件采购、原材料的采购上质量并不符合其全球统一的质量与生产标准。现在，跨国家电公司都意识到：只有把中国市场纳入到全球的生产体系之中，才能从根本上解决产品质量的高标准，才能为消费者提供更好的产品，也才能真正回归到竞争的最根本。

　　西门子家电就把其中国生产体系纳入其全球生产体系之中。2000年西门子家电把原来在中国的合资公司改名为“博西华制冷有限公司”，并且以每吨几百元的价格将老设备卖掉，更新生产线。这其中包括：质量、原材料采购、生产设备、工业设计等纳入全球生产体系。最近，伊莱克斯也宣布要把其在中国的生产纳入到伊莱克斯的全球生产体系之中。叶秉喜庞亚辉