如何选择评估你的经销商

　　一、选择经销商的总体思路

　　许多企业在市场拓展过程中，对于经销商的选择，常常会产生很多问题和困惑。例如，找一流的、规模大的经销商往往是“剃头挑子一头热”，对方不感兴趣，或者条件很高，在付款方式、广告费等方面漫天要价；有些经销商虽然对你品牌的认同感很高，但缺乏营销管理和市场运作的经验，合作过程中沟通难度非常大，不能很好地执行公司的营销策略；有 些企业选择经销商时，对销售经理和市场代表上报的经销商不管不问，只关心交易方式是否为现款现货，第一笔交易完成后，几个月过去，市场销售平平，最后不欢而散。

　　其实，企业选择经销商的过程，就好比找对象结婚，选择适合自己的经销商是关键，一定要结合企业的综合实力、营销战略、产品线的广度、宽度、深度以及相容度、产品的定位、目标客户群体等各种综合因素以及企业所拥有的资源进行分析决策。比如，如果产品线长、品种多，且以中低档为主，那么选择有实力、经营时间长的“批发型”经销商可能更合适。因为中低档系列产品进入市场，必须有大量的广告和促销相配合，这需要经销商有过硬的二三级分销的批发能力。相反，如果品牌和品种比较单一、产品定位比较高，那么选择“终端型”的比较适宜。但是，也要注意其代理的品牌的多少、目标客户是否有冲突、厂家的综合实力以及在市场的运营能力等。

　　二、确定“候选”经销商的标准

　　要建立一个良好的经销商体系，首先必须根据企业自身状况和产品特点制定经销商选择标准，确定“候选”经销商必须具备的条件。实践当中我们发现，大部分企业只对经销商作定性的判断，特别是主要人员个人的意见对企业系统地选择、评价经销商影响很大，干扰了企业对经销商做出客观的评估，为防止这种情况发生，企业应制定量化的评价系统对经销商进行客观、全面的考评，实际中可制定经销商选择评估表(表1)，以期更有可操作性。

　　三、甄别“入选”经销商的标准

　　确定“候选”经销商只是为企业粗略地构略出“潜在合格”的经销商，真正要选择哪一家还要根据“入选标准”进一步确定，当然，标准各行业有所不同，但实践中我们发现，经营能力和市场信誉度是甄别“入选”经销商的两个最重要维度。在实际操作中可对这两个维度可进行细化，分别按权重和加权总分，给每个潜在发展的经销商打分，从而找出目标发展对象(表2)。

　　注：权重按公司对标准项重要性由低至高，从0.0-1.0计分；评分是指对A经销商或B经销商等潜在经销商，在各标准项中(横轴和纵轴)的相应得分，按-4到4由低到高给予评分；加权分是权重与评分的乘积。

　　网点比＝(分销商在其所处区域实际拥有的终端网点数)／(分销商在其所处区域目标终端网点数)；

　　差距比＝(分销商上年度卖的最差的产品品牌销售额)／(分销商上年度卖的最好的产品品牌销售额)；

　　资信比＝(分销商与上游厂商中发生过较大资信问题数)／(分销商与上游厂商重大业务资金来往次数)。

　　然后，根据上表经销商矩阵对各个经销商按加权平均分，绘制经销商信用等级坐标图(表3)，进而确立企业重点选择的经销商。

　　A类：经销商合法守信、市场口碑好、信誉度高、账务良性循环、经营能力强大，发展目标明确，是可持续经营的。这类经销商属高价值的合作者，是厂家可长期合作逐步升级的经销商，须重点发展。

　　采取的政策：可以考虑给予一定的信用额度，如拿30万的货，同期只需付20万的货款，10万即作为信用额。

　　B类：经营能力稍弱，但信誉度较高，是厂家可信赖的合作者，是重点扶植对象。

　　采取的政策：厂家应多给予支持和指导性帮助，可派销售代表帮助其一道开发市场，提高其经营能力和信心，同时可适当放宽信用账期或适当降低最低进货额。

　　C类：此类经销商经营能力强，但信誉度较低，与这类经销商合作有一定的风险，须按代理政策严加监督和控制。在渠道初建时，因凭其强大的分销能力，会提高我们的市场占有率，故此类经销商也可作适当比例的发展。

　　采取的政策：尽量做到现款现货，但由于此类经销商经营能力强，其对厂家的讨价还价能力或控制能力强，想做到现款交易可能会有一定难度。退一步的做法就是：每月结清大宗货款，少量货款可欠。对于拖欠货款也要控制在一定的范围内，特别是对无正当理由或特殊原因，连续两个月拖欠货款，并在前两个月已提出警告而无效者，第三个月应停止向其供货，并采取其它方式催要货款。

　　D类：此经销商经营能力弱，信誉度又低，对于这样的经销商应尽量避免于其合作。否则，可能会现出大量货款无法回笼，造成经营风险，既可能无法实现销售目标，还可能会影响公司的声誉。

　　采取的政策：先款后货，笔笔结清，绝无拖欠。

　　四、经销商的动态评估

　　动态评估经销商是经销商管理的重要内容，是经销商选择后的重要工作，决不能忽视，厂家可据此反思过去和展望未来。厂家若忽略对经销商的动态评估，就难以掌控经销商，渠道问题难以发现，厂家会处于被动地位，最终会被经销商牵着鼻子走；而且厂家制定、调整、改进政策和奖惩经销商就会缺乏实际依据。忽视对经销商的动态评估是厂家的大忌，甚至是致命伤害。

　　目前许多厂家对经销商的动态评估往往只注重产品的销量和回款，虽然这是动态评估经销商的重要指标，但不能是惟一指标，因为这样掩盖了一些企业看不到的问题，如经销商的库存、蹿货问题。厂家的款回了，但产品可能在经销商的仓库卖不出去，也可能是经销商大量蹿货的结果。经销商要在行业中站住脚，要实现自身目标，最为重要的一点是要达到可接受的评估水平，动态评估是帮助经销商提高绩效、同时实现厂家的渠道增值的重要方式。

　　-设定动态评估指标

　　动态评估指标分为两类———定量指标和定性指标。

　　定量指标

　　在两类动态评估标准中，定量评估标准能够最有效的考评经销商的业绩。这一类标准有具体的数据，代表了最终结果。每一个定量指标都必须有一个符合实际情况的目标值(表4)。

　　定性指标

　　许多厂家只要定量评估标准，其实定性评估标准也非常重要，他们代表了经销商的主要工作活动，并且表明了定量评估之所以如此的原因。定性评估以管理经销商的厂家营销人员的调查访问和其所见为主要根据，但应注意把评估者的个人偏见和主观性减少到最低程度(表5)。

　　-确定动态评估结果

　　制定动态评估指标以后，接下来就是如何确定最后动态评估结果的问题。这里采用加权法，将定量指标和定性指标都用分数的形式表现出来，给每一个指标一个权重，然后加权求值。如何确定权重没有固定的标准，各厂家可根据实际情况、对经销商的不同要求、历史数据和经验自行确定。

　　定量、定性评估指标分别见下表：

　　本着简单原则，将定量指标和定性指标分开来进行，最后结果对定量和定性指标的总得分再次进行加权得出最后结果，比如定量指标占70%；定性指标占30%，从而可得出最后得分数，为某经销商的总评估分数(表6)。

　　-应用举例

　　年终时，W食品企业要对K省级市场经销商进行评估，并以此评估结果给予奖励和调整。假定K省级市场有三位经销商A、B、C，如果仅仅以指标作为评估依据似乎没法给予奖励、调整和淘汰，因为三位区域经销商的销售额几乎一致，分别是538万元、530万元、532万元，回款也都按规定支付。如果仅以销售额作为评估依据，可能会引起B、C经销商的不满，最后厂家决定选取重点评估指标对三位经销商进行评估。营销人员和厂家财务人员迅速开展工作。

　　由于该企业的产品销售比较稳定，企业和经销商的合作有近三年销售所有的产品种类，铺货率和全品项进货率不评估；企业采取的是市场跟随战略，市场占有率不予考虑；经销商均在规定的时间回款，货款的支付速度不评估。最后A的定量指标评估结果如表4所示。在定性评估指标中，没有发现经销商违反价格政策和进行蹿货，该企业选取了几个重要指标进行评估，A的定性评估结果如表5。权重设置是该企业根据经验和判断决定的。

　　将表4、表5的结果填入表7，得出A的最后得分为80.81；同样的方法求出B、C的相关分数分别为84.09、82.23。显然，TB>TC>TA，可见，虽然A的销售量最高，但排名第三，B的销售量最低，却获得奖励，同时，对A、C经销商是调整或者淘汰厂家就有了更充分的依据。

　　-特别关注

　　在动态评估经销商时，不能一律套用模式，要视不同的情况予以调整。如对于销售量增长率，季节性较强的产品，如空调，在跨季节时就不宜使用；在产品的生命周期的导入期、成长期和衰退期不宜使用，因为自然性的力量与经销商的经营力量是不同的。这里特别要说明的是，在产品生命周期的不同阶段评估标准是不同的，比如，成长期(含导入期)评估标准＝月度销售增长率＋网点增长率＋促销费用有效率＋宣传费用有效率＋回款比；而成熟期(含衰退期)评估标准＝月度销量增长率＋回款比＋倾销比＋蹿货比＋市场支持费用使用比＋市场支持费用产出比，(“＋”并非表示各指标之间具有可加性，只表示应考虑各指标之间的并列)。

　　厂家不宜对所有指标全部使用。一是有些厂家的具体情况不需要全部使用，比如：有些厂家并不开展经销商的培训；有些厂家的产品售后服务是由厂家负责的；在产品的成熟期铺货已经不重要；二是如果全部使用可能导致较高的评估成本，对厂家来说不划算，比如定性指标的调查成本过高。还有对于蹿货、违反价格政策这样恶劣的违规事件，厂家可单独处理，比如取消经销资格等。即使有些指标可以使用，但如果对于厂家来说，认为无关紧要，可以不必动态评估，如获得多少的市场

　　占有率并不是厂家的目标。