顺驰没有职业经理人——访顺驰集团董事长孙宏斌

　　顺驰掌门孙宏斌是一个不事张扬的人，据说近年来有一半的时间在国外生活。而顺驰前些天创下了一家企业一天同时开6个大盘的纪录，不能不让人对孙的掌控能力感到吃惊。孙宏斌的生活状态，似乎不亚于万科掌门王石的天马行空。王石的逍遥，得益于数年来企业制度的建立；孙宏斌的洒脱，又是以什么为基础的呢？他有什么样的经营理念和管理理念呢？从本报记者对孙宏斌的采访中大家或许会有所发现。

　　《中国经营报》记者：领导顺驰这样发展迅速的大企业，您对自己的定位是什么？

　　孙宏斌：我应当是变革的推动者、协调人、啦啦队长、讲师，应该是公司核心价值观“偏执”执行的推动者。我经常给公司讲课，目的是让企业有共同的信念、共同的目标、共同的行动、共同的成功。

　　《中国经营报》记者：您认为房地产企业的竞争力主要体现在哪些方面？做战略决策的时候，您通常会从哪些层面去考虑问题？

　　孙宏斌：房地产企业的竞争力与其他的优秀企业没有什么两样，应该是优秀的企业文化、好的战略和坚决的战略执行。我们一直强调关注竞争力，在房地产行业，就是要关注规模、关注现金流、关注项目利润率。在制定战略时，要在理解自己、理解城市、理解行业的基础上，只有真正理解了自己、理解了城市、理解了行业，才可能制定出好的战略。顺驰现在在坚定地推进全国化战略，全国化战略一定要解决好决策体系，脑袋一定要跟着身子走，一定要做好本地化，因为只有当地的员工最了解他们自己，最了解他们所在的城市，所以项目的决策权一定在当地公司。比如说在北京，如果只做现在的项目，有十几个人就够了，但我们现在有60个人，他们在理解城市，他们在为未来发展做准备。

　　《中国经营报》记者：您用什么来考量企业的成功？顺驰的企业架构有什么特点？

　　孙宏斌：顺驰一直以来都是在追求企业价值的最大化，而不是利润的最大化。我们时刻关注着眼前利润和增长的综合平衡，时刻关注着财务成果、客户满意、企业能力、员工满意四个方面的平衡和共赢。顺驰的组织架构是动态的，经常在变。组织架构必须支持战略，战略的调整必然要求组织架构随之调整。

　　《中国经营报》记者：从您对自己的定位上判断，您对管理层应该是充分放权的，是这样吗？你们的职业经理队伍建设得怎么样？

　　孙宏斌：在顺驰，没有职业经理人的概念。房地产行业的特点是需要整合很多方面的资源，所以每个员工可能都是领导人。在顺驰，我们不提管理团队，只说领导团队。我们各个项目负责人的权力都很大，都是真正的领导人。

　　《中国经营报》记者：作为一个区域性的强势发展商，你怎么保证自己开发的多个项目之间不构成正面竞争？

　　孙宏斌：随着我们在天津市场份额的不断增加，这是一个不可避免的问题，但有两方面的原因让这个问题成不了发展的障碍。一是天津市场的容量很大，而且在不断发展，只要我们每个项目都能给客户提供满意的产品，都能给客户提供价值价格比好的产品，这些项目还是可以多赢的。二是，自己开发的项目竞争也是好事，通过竞争可以互相提高，和自己竞争总比和别人竞争好，最起码不会出现恶性竞争。虽然我们的很多项目相距很近，但是互相促进、互相借势的好处要远远大于互相竞争带来的坏处。