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品牌决定企业命运

http://finance.sina.com.cn 2003年09月01日 08:59 中国经济时报

　　——纪念大红鹰开发成功九周年

　　本报记者任建华

　　熟知宁波卷烟厂今天辉煌的人，也许不会知道1989年时她的尴尬：从那时起，她就开始亏损，到1993年已实际欠税一个亿！也许人们更想象不到的是，宁波卷烟厂仅仅用了九年

的时间，就实现了脱胎换骨：从1994年起，企业开始摆脱困境，销量连续九年高速增长，年增长率达到99％，至2002年，宁波烟厂实现销售收入超50亿元、税利35．6亿元，从破产倒闭的边缘走到了今天的胜利和辉煌。宁波卷烟厂究竟靠的是什么，人们在对企业获得巨大成功感到震惊与喜悦的同时，也希望能洞悉其中的秘密。

　　那么，“宁烟人”是如何锻造这只“胜利之鹰“的？在新的时期，“胜利之鹰”又将如何飞的更高更远？当我们带着这样的问题，走近“大红鹰”，试图挖掘出一些“大红鹰”不断从胜利走向胜利背后令人关注的东西，也许可以给至今仍困难重重的国企改革者提供一些思路、一点启迪。

　　创造自己的品牌

　　在计划经济时代，宁波卷烟厂也算有过辉煌，那时，厂里的香烟都是抢着要，还得凭票，直到上世纪80年代中后期，产品也是供不应求，逢年过节人们得找厂长批条要货。可是令当时的“宁烟人”不解的是，到了1989年，情势出现了大逆转：产品从“香饽饽”变成滞销货了，没人要了，本来年生产40多万箱一下跌到只生产20多万箱，这样的形势一直持续到1993年，“宁烟”欠税一个多亿，烟草公司经销甬产烟，一年就要亏两千多万。企业内部则十分混乱，职工人心思走，有能耐走了的高兴，走不了的就出工不出力。那时厂里最热闹的地方是医务室，工人们为打病假天天能排起长队，说到底，工人们已不愿再为28元7毛7分奖金干活了，28元7毛7分，他们从1984年起已经拿了好多年。工厂就像一台瘫痪了的机器，无法正常运转了。

　　怎么了？究竟怎么了？难道就让企业这般“慢性自杀”？不仅“宁烟人”着急，作为上级主管的浙江省烟草专卖局领导也着急。1993年8月，不顾难挡的酷暑，刚走马上任不久的省烟草专卖局局长赵万兴便带着工作组进驻“宁烟”，与“宁烟人”一起为厂子“号脉”。整整一个月的“会诊”有了结果：在上世纪80年代末90年代初中国社会、经济转型期，在由计划经济向市场经济过渡的特殊历史时期，“宁烟”落伍了，无论是人的观念、经营机制，还是产品，甚至机器设备，都落伍了，当然最关键的病因还是人的观念，因为企业是人办的，人是第一的。“会诊”找到了病因，之后便是“手术”：调整班子，让观念跟得上形势的干部走上前台，1993年9月19日，“宁烟”便有了新的领导班子：厂长洪波和党委书记徐芳权。

　　摆在新班子面前的市场现实是残酷的：在“宁烟”原地踏步时，抓住了发展机遇的云南玉溪、昆明、湖南长沙以及山东济南的烟厂，由于技术革命而带动产品销量的全面上升，云烟、红塔山作为当时的中高档卷烟更是席卷全国，而“宁烟”生产的全是卷烟，就在自己的家门口也无法抵挡省外烟的进攻，更不用说抵挡洋烟的侵袭了。“我们一定要创造自己的品牌！”痛定思痛，新班子下定了决心，他们要创造自己的拳头产品。“要么不做，要做就做最好的卷烟”。通过深入细致的市场分析，宁烟人发现前景是诱人的、令人振奋的，宁烟人看到了“凤凰涅”的希望。

　　1994年6月18日，这是每个“宁烟人”都难以忘怀的日子：“大红鹰”——一个“宁烟”上世纪50年代就注册的老字号，带着“宁烟人”的全部期盼，展翅飞向蓝天。“宁烟人”相信：“大红鹰”会飞的很好很高，因为今天的“大红鹰”已今非昔比，她的身上被赋予了领先国内企业的“一流技术含量、一流产品质量和一流管理服务”。对于宁烟人来说，九个月的拼搏可谓千辛万苦、惊心动魄，他们不失时机地抓住了与国际烟草巨子——菲利普莫利斯合作的机遇，在引进了国际一流的烟草工艺技术及设备、启动了一场工业技术革命的同时，结合企业的实际，学习、摸索、创新了一套全新的管理机制，为“大红鹰”的重新飞翔奠定了坚实的基础。

　　“大红鹰”也确实没有辜负“宁烟人”，她一路飞得很好：

　　1994年6月18日“大红鹰”投入市场，立即在社会上引起轰动，供不应求。7月获’94上海首届世界名酒名烟博览会“金鹰奖”，9月在北京举办的中国卷烟批发市场首次竞价中，“大红鹰”以最高价一锤定音，11月获’94中国食品包装技术博览会“金奖”。

　　1995年，“大红鹰”荣获美国拉斯维加斯第132届国际贸易博览会“产品质量最高奖”。

　　1995年，“大红鹰”被评为浙江省名牌产品。

　　1996年，“大红鹰”被评为全国1997－1998年度名优卷烟。

　　1998年，“大红鹰”荣获墨西哥国际贸易博览会“质量品质最高奖”和美国拉斯维加斯国际贸易博览会“最高质量奖”。

　　1998年，被国家烟草专卖局评为1998年度卷烟优等品。

　　1999年，被评为1999－2000年度名优卷烟。

　　1999年，“大红鹰”经中企商标评估中心评估，商标市值达22．88亿元。

　　2001年，被评为2000－2001年度名优卷烟。

　　2002年，“大红鹰”被评为中国驰名商标和中国名牌产品。

　　2003年，“大红鹰”商标市值经评估已达51．6亿元。

　　作为“宁烟”的一个“主治医师”和“大红鹰”的“助产师”，浙江省烟草专卖局局长赵万兴说：“大红鹰是宁烟人的骄傲，也是浙烟人的骄傲”，作为“宁烟”从低谷走向胜利的见证人，省烟草专卖局副局长张益山说：“大红鹰不仅救活了一个企业，也激活了一个行业，大红鹰是浙江烟草初步实现从规模小省、烟草弱省向烟草强省跨越的代言者。”

　　“大红鹰”再造“引擎”

　　当“宁烟人”发出“我们要创造自己的品牌”这一声呐喊时，除了心中装满了那种迫切希望改变现状的激动、甚至亢奋外，更多的是理智和清醒，宁烟人心中清楚：品牌是民牌，更是命牌，她左右着企业的命运，要创造品牌，首先要夯实基础，而基础就是企业内部管理和技术进步，因为只有实现了一流的现代企业管理和运用了最先进的技术、工艺、设备，才能生产出高质量的产品，而质量无疑是品牌的生命。试想，一个连质量都无法保证的品牌，她又能活几天？

　　如果说管理和工艺技术是品牌的“引擎”，那么当时“宁烟”的“引擎”是陈旧、落伍的。“一定要为品牌的开发再造‘引擎’”。洪波和徐芳权的心是相通的，他们不约而同地将推动企业管理和工艺技术进步，放在了第一阶段工作“重中之重”的位置。

　　1993年8月16日，对于“宁烟”而言无疑是个“幸运日”，这一天，国际烟草巨子——万宝路集团公司与中国烟草总公司在上海达成在上海生产和销售“万宝路”香烟的合作协议，并透露，合作生产另一种“红白”牌香烟的任务准备交给“宁烟”。洪波、徐芳权得知这一消息，立即意识到，这是他们所碰到的一次千载难逢的机遇。他俩当即决定，一定要紧紧抓住与万宝路集团合作生产来料加工的机会，在合作中全面带动自己的工艺技术升级、带动自己的管理升级！他俩还相信：“红白”牌香烟成功生产之时，为自己的品牌再造“引擎”的工作便已有了一个良好开端。

　　与万宝路集团公司的合作谈判是艰巨的。双方都有合作诚意，“宁烟”已不用说，就是万宝路集团也是，因为“宁烟”于1992年底才竣工验收的ＣＯ2干冰膨胀烟丝流水线就是从万宝路引进的，为了安装、调试这条世界顶级的流水线，万宝路与“宁烟”已有3年断断续续的“亲密接触”。但谈判仍难。难就难在万宝路集团对“宁烟”企业管理特别是工艺技术十分苛刻，一时不愿作出最后决定。

　　万宝路专有一套自己的工艺技术标准，于是，为了达到万宝路的要求，“宁烟”便以万宝路的技术要求为基准，大规模地改造工艺生产线，从打叶机、梗丝膨化机、真空回潮机、鹅颈式垂直输送机到洗梗机、加香设备，依次做了改造，搬走了横在与万宝路合作途中的5只“拦路虎”：要求烟梗膨化、烟梗清洗、改进添加香料工艺、改革烟丝混杂、烟丝风吸传递。大规模的工艺技术改造，投资近4亿元，先后从美国、英国、德国、意大利引进了具有世界先进水平的制丝、卷接、包装设备200多台（套），这连万宝路都不敢相信：方向是对的，但动作是不是大了些？但宁烟人义无反顾，为了尽快实现与万宝路的合作，他们作出了最后的冲击：在1994年元旦后，一车间的制丝水平达到生产出口烟烟丝要求；二车间设立的生产特区要达到生产出口烟水平；对配套部门的要求是，烟叶要进行人工选料，敷料及五金配件都要合格，水、电、汽保证达到工艺要求，操作人员要上岗培训合格，同时，制定、完善了出口烟生产线的经济责任制和管理考核办法。

　　1994年4月29日必将载入“宁烟”史册：这天，万宝路集团终于在杭州黄龙饭店与宁波卷烟厂签订协议：合作生产国际牌号“红白”牌香烟，因为在前几天的试生产中，产品一次性百分之百地符合万宝路的要求。正如洪波、徐芳权料想的一样，“宁烟人”很快迎来了另一个更为振奋人心的日子：1994年6月18日，他们自己的品牌——“大红鹰”，在“引擎再造工程”初见成效之时，终于起飞了，而且一飞冲天，她吸引了无数人的眼球，她吊足了无数人的胃口。然而，面对初步的胜利，宁烟人更冷静了，必须加快学习、敢于创新，尽快摸索出一套适合企业实际的管理办法来，为“大红鹰”插上更加坚强的翅膀。

　　契机还是与万宝路的合作。洪波和徐芳权首先在“红白”牌香烟生产车间推出奖金向一线员工倾斜的分配方案，即中美合作生产线的工人平均奖金定为600多元，车间主任1000多元，而此时，科室奖金仍是28．77元。分配制度一扔出，第二个方案又旋风般出台：上岗合同制。这两招，无疑是两颗炸弹，强烈地冲击着员工的精神领地，原本麻木的神经末梢被刺痛了：要想获得较高报酬你就得进一线岗位，你就得服管理，你就得有能力，你就得有技术，混日子的时代要一去不返了。1994年骄阳似火的8月，一场更为迅猛的改革大潮降临到“宁烟人”的头上：劳动用工合同制、干部人事聘任制、岗位技能工资制“三项制度改革”在“宁烟”全面拉开帷幕，到那年年底，这场改革潮“冲掉”了全是国产设备、生产的全是市场滞销产品的5车间，几百员工被调离岗位、甚至被解聘下岗企业渐渐步入有序管理的轨道。

　　改革是痛苦的，但“宁烟人”望着翱翔蓝天的“大红鹰”，心里平静了，他们认识到，只有这样做，才能拯救企业。1995年，“宁烟”又迈大步：开始实施干部动态管理，即5％末位淘汰制及提升制，干的好的提升，干不好的淘汰；同时进行ＩＳＯ9002认证及贯标工作。

　　“大红鹰”的翅膀硬了，她已不满足与在家乡上空的盘旋，她开始飞向祖国的山山水水——凝视着搏击风浪、茁壮成长的“大红鹰”，早已是“宁烟”掌门人的徐芳权，思虑更远：管理永恒，他要在“宁烟”建立起一套以“三全一化”为内涵的，以“严、细、实、快”为特色的，以自我管理为灵魂的现代化管理模式，为“大红鹰”源源不断地注入动力……

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