论坛三：嘉宾讨论跨国公司本土化管理问题实录

　　2003年8月30日，由经济观察报和北京大学管理案例研究中心共同主办的，“中国最受尊敬企业评选颁奖典礼”，和主题为“转型年代的商业精神”的高层论坛在上海东锦江索菲特酒店隆重召开。

　　新浪网独家视频直播了本次盛会。

　　以下为到场嘉宾发言实录：

　　朱善利：

　　　刚刚我们这四个公司老总都谈到他们把相同的一些技术带到中国。这是技术方面的问题。接下来我们要讨论另外一个问题，跨国公司不光是在中国，在其他地方也存在问题。由于国家和国家之间的文化差别观念不一样，有可能企业里面管理带来一些困难，我想在座几位老总也可能会在文化、管理等方面有一些冲突，如果有的话，请说一下。

　　郗建民：

　　　我说点相反的，其实在一个跨国公司里，到底他是一个跨国公司，以爱立信为例，发源于瑞典，遍布全世界140多个国家，瑞典大家都知道，是一个北欧的国家，相对社会制度比较接近社会主义的模型，整个公司文化跟我们的价值观念还是比较接近的。尽管这样，在跨国公司里的沟通一直是一个挑战，永远不会结束。在这样一个条件下怎么办呢？不是说一个态度的问题，有的时候真的要建立起一个共同的语言。比如说各式各样的培训，不但要对中国员工进行培训，对外国员工要进行培训，还有各种培训都要拿到全球一个角度上来进行培训。我们很多中国的员工参加全球的职业培训，会被定期送到不同的国家工作一段时间，最后再回到中国来。这是一种方式，还有有很多外籍的员工，他们比如说向一个中国经理人报告，然后基本上让本地的经理人带带他，试图把他跟大家进行一个融合，培训成本很高，时间也很长，但是这是必需的。我记得我在大连当我们一个合资企业总裁的时候，我们下面的人把我们的外籍员工解雇了，过几天我说，我们这个员工哪儿去了？他们说老板给解雇了。他的权力确实很大，当时外籍员工回家了，但是这个过程我跟他们说，这件事情本身还应该有沟通的余地，不至于，其实就是一个文化冲突。对于任何一个跨国公司来讲，我相信到今天为止，哪怕我们经理人已经都是中国人了，还有一个沟通、融合的问题，这是一个永远的话题。相对来说，

　　张嘉声：

　　　沃尔玛的文化可以说是全球通用。我们的文化，我们要服务顾客。这些理念在中国是很久很久拥有的。中国有一句话宾至如归，这个跟我们对顾客的服务要求是一样的。所以我们对每一个顾客都当他是贵宾一样。另外，我们在中国，在任何一个国家都有一个叫做门户开放的政策，因为这是每一个员工，如果跟公司有什么意见，有什么投诉，都可以跟公司管理层在一个开放的情况下谈，我们会很开放的跟他们谈话，如果他们有投诉的话，门户开放是保证他投诉以后，不会对他采取任何一种行动的。我们每一个店都能把团队的精神，将我们一些文化都本土化了。

　　范宇：

　　　这个问题确实存在，我们整个工作当中有来自全球不同国家的人，有时候沟通起来，我认为社会存在决定社会意识，不同国家文化背景下的，他的工作方式、理念，他的步调是完全不一样的。跟日本在一起工作的时候，当他说嗨的时候他说我听到了。跟印度人在一起的时候，印度人跟你说不同意是摇头，同意也是摇头。不同国家的文化是不一样的。我认为我在IBM公司我个人经历，从不喜欢到后来慢慢喜欢。我认为从把一个观念倒过来，从光看弱点，光看分析不足，到多学习人家身上的长处，多去学习人身上的一些优点。比如说我们在台湾地区过来的那些管理人员，台湾绝大多数的男生、男士长官意识非常坚强。从香港过来的同事，有些人他们祖宗好几辈教导说好好工作，香港工作的同事，发现他们身上做事情一定是高标准。日本工程师可以两个月不睡觉把事情做好。跨国公司这种环境，正好给我们中国是一个学习、借鉴的机会，我非常欣赏这样一个平台，能够向别的国家生活背景出来的经理人学习。