专刊：十年磨一剑 百炼永成功

　　写在甬成功上市十周年之际

　　本报记者 唐 薇 金 烨

　　十年弹指一挥间，多少上市公司浮沉盛衰于风云变幻的证券市场。作为1993年上市的老牌上市公司之一的宁波成功信息产业股份有限公司（简称“甬成功”），其在发展道路上 也曾经历过不少曲折磨难，但经过近年来脱胎换骨般的锤炼，十年后的今天，甬成功终于驶入了良性发展的上升通道：从经营业绩到管理机制、从组织结构到产业结构、从人员素质到企业文化，甬成功将企业经营管理的各个层面逐步调整到最融合的状态，以求形成最大合力，推动企业的进一步发展。

　　公司董事局主席陈新曾表示：“在快速变化的市场竞争环境中，企业的变革是一个永恒的主题，甬成功今天的成绩得益于勇于面对困难，敢于自我超越，而甬成功未来的发展仍然需要依靠坚韧不拔的开拓精神，在理性的自我否定中超越历史，迎接挑战，从而迈向永远的成功。”

　　梅花香自苦寒来

　　甬成功原名甬中元，其前身是宁波机床总厂。1989年2月，经宁波市人民政府、宁波市人民银行批准，宁波机床总厂进行股份制改造并向企事业法人和内部职工募股，同时向社会公众公开发行股票，以募集方式设立宁波中元股份有限公司。1993年2月，经国家体改委重新审批确认后，公司继续进行规范化股份制试点。1993年8月6日，经中国证监会核准，公司股票正式在深圳证券交易所上市流通，成为宁波第一家上市公司。

　　自1993年到1999年，甬中元的主营业务范围是冷轧机、冷拔管设备、精密钢管、普通无缝钢管等，属于机械制造行业。然而由于市场原因和企业自身在管理方面存在的问题，甬中元自1997年起业绩开始滑坡，1998年公司出现了亏损。在此企业存亡的紧要关头，1999年7月，甬中元董事会发布公告，公司股权结构发生变动：公司大股东宁波市财政局和第三大股东宁波机械分别将自己持有的股权转让予深圳新海工贸发展有限公司以及另外三家公司，新海工贸因持股比例达到36.08％而成为了甬中元的第一大股东。随后，经中国证监会批准，更换大股东后的甬中元实施了一次资产置换率高达80％以上的重大资产重组，实现了从机械制造行业的完全退出，并一举进入了蓬勃发展的IT产业，公司更名为“宁波成功信息产业股份有限公司”，简称“甬成功”。

　　对于甬成功当年的重组，业界给予的评价是：“至今我国证券市场资产重组力度大且极为成功的例子之一”，普遍认为公司在行业、业绩、重组方式诸方面都实现了超越。在经营业绩方面，公司在重组当年扭亏为盈，实现每股收益0.30元；2000年，每股收益0.61元；2001年则为0.55元，摆脱了一些重组类公司业绩“第一年增长，第二年减缓，第三年亏损”的怪圈；在主业调整方面，公司从传统的机械制造业转到了蓬勃发展的IT产业。1999年,甬成功被宁波市政府认定为“高新技术企业”，2000年又被宁波市认定为二十家骨干高新技术企业、宁波市百家重点企业和AAA级资信企业，还被国家科技部认定为2001年度国家火炬计划重点高新技术企业；在重组方式方面，公司没有把重组的成本推向社会，而是达到了新老股东满意、员工满意、政府满意的效果，得到了社会的广泛认同。

　　对于1999年的这次让公司命运出现重大转变的资产重组，甬成功董事局主席陈新认为，产业的调整和资产的置换只是重组的表象，企业内在核心竞争力的形成才是重组的最终目的，也是甬成功近几年不断发展的重要基础。

　　重组奠定产业基础

　　经历了重组后，甬成功在产业结构方面又进行了整合，力求改变当时主营业务过于分散的局面，并于2001年形成了广电网络、通信网络和计量智能化三大业务领域，并最终形成了以广电数字电视终端产品为龙头，以无线通信设备和计量智能化为两翼的格局。

　　作为中国网络运营商中的超级航母———广电网，几乎覆盖了中国最大的用户群，近几年，广电数字有线电视网络的建设正逐渐被重视起来，国家对于“数字音视频”这一在我国尚属新兴产业的政策也日渐明晰。业内人士曾预计，数字音视频产业每年将有4000亿的市场容量，而最终与终端有关的产品和服务产值为3000亿元。对此，公司董事局主席陈新认为，广电市场将会形成2000多个运营商，并形成标准和管理上的统一。这将使数字音频产业呈现健康、透明的非垄断市场特征，因此甬成功非常看好国内数字音视频市场。

　　其实，甬成功涉足这一产业并不算早，但公司恰恰抓住了政府规治、市场拉动局面刚刚形成，并且可与产业共进退的大好时机。目前，甬成功正以每年以上千万户增长的数字有线电视用户为目标客户群，提供用户终端产品，包括CableModem、数字机顶盒、数字卫星电视接收机等，共11个系列，22个品种，出口欧洲和中东。2002年，公司广电终端产品实现销售收入近4000万元。今年上半年，虽然有非典等不利因素的影响，公司也实现了销售收入近1亿元。在短短的一年多时间里，甬成功在广电终端产品领域取得了相当不错的成绩。

　　同时，公司还充分发挥技术优势和已有的多媒体运营经验，从前端系统入手，以市县市场为主，参与业务平台、软件和多媒体内容制作，并在政策允许的范围内积极参与一些省市县广电网络的运营，通过拥有的综合宽带多媒体应用服务平台，与广电共同开拓增值服务，达到长期双赢的目的。并积极扩展广电业务，开发、生产宽带网络终端产品，并加强了三网合一系统整体方案研发与集成能力。此外，作为广电终端产品的软件配套，公司还在宽带网络运营项目上，积极开发宽带网络应用技术和服务，开发的综合性宽带应用平台支持视频点播、网络教育、在线游戏、远程医疗等，在技术上和运营上以独到的解决方案得到了中国电信、广电网络、中国网通等骨干网络运营商的认同。除用户终端产品外，甬成功视频点播业务拥有的有效用户数已经居国内首位。

　　在通信网络方面，甬成功重点开展组网灵活、建设快、易维护、低成本的无线接入技术。其中，宽带无线接入产品最适于新的电信竞争者，有利于与传统电信公司、有线电视公司展开有效竞争，也可以作为电信公司有线接入的重要补充。因此公司以无线接入系列产品作为在通信网络领域的主导产品，一方面提升系统设备的技术含量，向宽带无线接入、无线互联方向发展；另一方面发展依托公众无线通信网的无线接入产品和增值业务终端产品。公司还在原有的CG2000无线接入系统基础上，开发出了适用于GSM移动通信网络的CG900固定无线接入终端产品和IP超市产品。在国际市场方面，近期在孟加拉以无线接入投标做为突破口，并已取得了阶段性的进展，公司的数字卫星接收机产品已销往中东、印尼、印度、俄罗斯等国，充分增强了公司国际市场的竞争能力。

　　在智能化系统产品方面，甬成功以自主知识产权的传输网络、自动化技术介入该领域并培育了较强的市场、技术竞争能力。目前，国民经济信息化和城市数字化正日益提到社会发展议事日程上，现行的公用水、电、燃气计量上门抄表方式已经落后于城市的发展，集中抄表管理是城市数字化的必然趋势，智能化系统产品可预见的未来市场潜力巨大。就此，甬成功立足于自主开发的智能卡水表系列产品及预付费管理系统，确立了“成功”品牌在全国智能卡水表市场的引导地位，并以此技术为核心开发了智能煤气表，智能水表、煤气表、电表、热量表四表远传集中管理系统，并将通过智能化技术带动传统产业的技术改造，跟踪宽带网络发展趋势，实现小区乃至城市的数字化、智能化，以求达到较高经济效益和社会效益。目前，公司还与加拿大DoMoSYS公司合作开发利用载波原理，在低压线上传输三表数据的技术。该技术处于国内领先水平，利用现有的低压线路有望在智能化改造项目中节约集中抄表的改造费用，具有巨大的市场空间。

　　构筑核心竞争能力

　　通过注入全新的IT产业内容，甬成功实现了从传统产业到高科技产业的跨越。当产业格局基本形成后，企业如何培养起核心竞争能力就显得尤为重要。对此，董事局主席陈新曾坦言：“所有经营管理者都要充分认识管理制度、经营机制和企业文化等不可见要素对企业健康发展的极端重要性，并进行适应性变革，以破除阻碍企业发展的深层次因素。”

　　所谓“人力资源为企业经营和发展的第一要素”，经过行业跨度极大的重组后，甬成功在人才的储备上又着实的下了一番功夫。根据企业特点，步入高科技行业的甬成功此时更注重并强调了人力资源的智能性、创新性和成长性，汇聚了一批具有共同价值观的复合型科技人才，并形成人才梯队。知识化、专业化的技术创新人力资源使科技成果迅速转化成现实的生产力，实现人力资源的优化配置。陈新还要求，公司不仅要吸引人，善于选人、用人，更要留得住人，以降低企业无形的成本支出和经营风险。同时，为了更好地凝聚人才优势，甬成功在宁波设立研发中心的基础上，专门在深圳设立了研发分中心，在杭州设立了软件分中心。今年，公司还提出了对有突出贡献和适应更高岗位要求的员工予以破格提拔，将合适的人才用到适合的位置上，同时要求企业管理者自觉提高自身的专业素养。据了解，甬成功还将落实和完善激励机制和约束机制，逐步实行高管人员及员工持股计划和期权奖励计划。

　　在经营机制的转换上，甬成功充分认识到了自身研发、市场底子薄的现实，建立了灵活的“以市场为中心，与市场无缝对接”的机制，以提高企业应变能力，捕捉机会，防范风险。新的经营机制使得市场与研发、市场与产业紧密的结合在一起，公司继而建立起技术创新体系和经营管理体系，以研发成果落实市场要求，使公司的研发和经营更加贴近市场，建立起高效的创新体系与机制。如公司投资建设的宁波市数字信息工程技术中心，就致力于信息产业前沿技术的研究开发和成果转化，大大增强了公司的技术创新能力和市场竞争力。公司还与多家国内外知名大学建立了长期稳定的技术合作关系，形成了有效利用社会科技资源的产学研相结合的技术创新体系。

　　在管理体制上，公司在重组后实现了从“事业部制”到“子公司制”的过渡。在重组后的磨合阶段，分别在宁波、深圳设立了通信网络、智能化、系统集成和计算机、卫星接收机、传输、宽带网络七个事业部，形成了公司总部作为投资决策中心，事业部成为盈利和成本控制中心的模式，应该说，“事业部制”为公司重组后的初步整合，发挥集团优势起到了促进作用；随着公司的业务整合逐步深化，特别是顺利实现增发以后，甬成功从初期的粗放式业务重组进入集约化经营的阶段，公司适时提出了“子公司制”管理模式，调整后，股份公司得以从直接生产经营的压力中解脱出来，集中力量开展自身层面的各项建设和下属企业的宏观管理，发挥甬成功在资本运作等方面的优势，为企业带来其它有价值的战略投资机会，满足公司中长期发展的需要。而各子公司则成为整个甬成功企业群的利润中心和成本控制中心，在资产授权经营范围内，按照公司战略规划面向各自业务领域开展经营管理，独立核算，自负盈亏，承担授权资产的保值增值任务，并且紧紧围绕IT行业的三大产业方向深化原有经营，优化资源配置，培育重点产品和业务，凝聚核心竞争力。

　　此外，为了在激烈的市场竞争中取得自身的优势，公司在“请进来，走出去”的外向型发展策略指导下，利用已掌握的市场及政策资源，积极寻求具有技术领先优势的战略合作伙伴，与日本、加拿大等国公司建立了良好的互动关系。并分别同国内外知名的IT企业建立长期的战略联盟关系，分别采取技术合作、SKD、CKD、OEM，代理等多种形式发展公司业务。另外，公司还与中科院、浙大、江西财大等单位建立了广泛的产学研项目合作关系。通过各种资源的整合，公司基本形成了资源共享和优势互补，并在技术创新和人才培养方面迈出了坚实的一步。

　　对此，董事局主席陈新认为：公司正以独特的产业定位、灵活的经营机制、卓越的创新体系、突出的人才优势、强大的战略联盟和先进的营销理念形成了新的支撑体系，通过强调创新和发展模式，集中挖掘企业效能，继而构筑起公司在信息产业中的核心竞争力和持续发展能力。

　　增发实现可持续发展

　　对于甬成功而言，重组无疑为其今后的发展指明了方向、打下了基础。然而，经过资产置换率高达80%的重大重组后，甬成功也面临着产业整合和快速转型期中出现的种种矛盾，其中最为突出的是规模扩张与资金相对短缺之间的矛盾。

　　由于急需资金进行项目、市场、技术等方面的前期开发和储备，公司进行了大量的债权融资，截止2001年12月31日，公司合并财务报告中显示的资产负债率已达59.12％。与此同时，由于公司在信息产业领域起步较晚，经营规模相对较小，产品品牌优势不明显，公司核心技术竞争优势尚未有效发挥，甬成功急需投入资金扩大产业规模，以确立其在市场中的竞争优势。为此，甬成功于2002年进行了增发，为公司主营业务的稳步发展注入了新的动力。

　　公司2002年的增发共募集资金约4.79亿元，原计划投入宽带网络运营为主的放开经营电信业务、通信设备和网络终端产品制造及为以上两类项目提供技术支撑的数字信息工程技术中心建设等项目。但由于在增发提出到增发完成中间经历了较长的时间跨度，公司的外部市场环境及内部自身条件都发生了较大的变化。同时，公司于今年将事业部制运作模式调整为以授权经营为核心的子公司制管理运作模式，股份公司经营角色从原来的经营实体转变为投资主体，而各子公司成为公司的利润中心。因此，公司原来拟投资的部分募集资金项目无论是从实施时机角度，还是从其产业定位、项目的承担主体角度，都须作出合理、适时的调整。在顺应市场需求，符合公司发展思路的前提下，甬成功于今年将部分增发募集资金变更为“宽带网络终端产品产业化项目”、“电力线载波集抄系统和系列电表项目”、“收购宁波网通信息港有限公司股权项目”和“上饶成功电子信息产业园建设项目”。并且，这四个项目均已获政府批文立项。项目的变更适应了目前甬成功子公司制运营模式，又可更有效地使用募集资金，最大限度地提高投入产出比。

　　如果说重组让甬成功驶入了新的发展轨道，那么此次增发和新项目的实施就是为公司的运转加足了马力。增发募集资金的到位不仅为公司的项目运转提供了及时的资金保障，同时，新项目的投入又顺应了公司“以广电数字电视终端产品为龙头，以无线通信设备和计量智能化为两翼”的发展格局。与增发前相比，甬成功的资产状况也有了较大的改观，截至2002年底，公司总资产已达12亿元，净资产8亿元，实现营业收入5.5亿元。增发的成功无疑提高了甬成功的抗风险能力，为公司的后续发展夯实了基础。

　　在今年甬成功召开的2003年度经营管理工作会议上，公司又根据国际国内经济环境、产业发展趋势和甬成功自身的优劣势等的系统分析判断，进一步确定了中期战略目标：到2005年底，把甬成功塑造成以IT为主导产业、按照资本经营方式管理运作的效益显著、行业领先的企业集团。为此，公司表示将在今后三年中重点从三方面做好工作：1、以IT类产业为经营重点，到2006年，使甬成功成为主导产业领域中具有优势品牌产品、良好盈利能力、创新能力和可持续发展能力的优秀企业；2、强化资产经营、资源整合能力，形成具有强扩张能力的管理体系和成熟的运作模式，聚集起一批有开拓创新精神有真才实干专长的精英团队；3、以资本经营方式适度进入资本市场、房地产和金融等领域，作为主导产业的补充，最大限度地规避经营风险。同时为实施长期发展战略开展探索与准备，以全球视野关注海内外各类战略投资机会。

　　成功缘于不断超越

　　今天的甬成功，在经历了资产重组和成功增发两个重要阶段后，已初步确立了各项业务的基本构架，也奠定了一定的产业基础，其中基于经营灵活性需要实行的事业部制管理模式也取得了一定成效。但由于重组和增发后，公司业务规模扩大、产品线拉长、空间格局的延伸，企业发展过程中粗放式经营存在的一些不够规范之处给进一步发展埋下了隐患和风险，为此，甬成功决定强化公司化管理，这也是塑造现代化高科技企业的基本要求。正如董事局主席陈新所言：“甬成功正处在一次特殊的‘二次创业’阶段。”

　　作为原有经营体系、产业结构的延续，公司的发展客观上仍要求继续通过全方位的自我调整，确立与自身发展规划、产业结构、经营基础相适应的管理体系和经营模式。为此，甬成功于今年开展了继重组、增发以来的第三次重大调整。与前两次不同的是，这次调整并非以行业转换或产能扩张为重点，而是以管理体系和经营模式的整合为抓手，实现组织机构和产业构架的优化。

　　公司从组织机构调整和产业构架调整入手，以实施子公司制管理运作模式为工作中心，形成“股份公司———子公司”形式的母子公司运作模式，以资产授权经营方式界定双方之间的界面，既保证子公司获得应有的经营管理权限，又保障了股份公司授予的资产低风险地保值增值。

　　对于这种调整，董事局主席陈新认为，其有利于公司减少因不规范运作带来的经营风险。他说，子公司制有助于进一步落实“以市场为导向配置公司资源”的内在机制，且子公司制下各产业间也有了天然防火墙，分散了股份公司的整体经营风险。各子公司是整个甬成功企业群的利润中心和成本控制中心，在资产授权经营范围内，按照公司战略规划面向各自业务领域开展经营管理，独立核算，自负盈亏，承担授权资产的保值增值任务，并且将紧紧围绕IT行业的三大产业方向深化原有经营，优化资源配置，培育重点产品和业务，凝聚核心竞争力。同时，公司生产经营重心下移，子公司得到了更大的经营自主权和经营灵活性，将专注于各自重点产品和业务的经营活动，为其成长为效益良好可持续发展的企业腾出了空间。而调整后的股份公司将得以从直接生产经营的压力中解脱出来，集中力量开展自身层面的各项建设和下属企业的宏观管理，发挥甬成功在资本运作等方面的优势，为企业带来其它有价值的战略投资机会，满足公司中长期发展的需要。

　　与此同时，在整体经营体制调整的情况下，公司还强调对各级干部进行思想意识上的调整，要求所有经营管理者都要充分认识管理制度、经营机制和企业文化等不可见要素对企业健康发展的极端重要性，并进行适应性变革，以破除阻碍企业发展的深层次因素，在公司组织机构调整基础上全面提升管理水平，向管理要效益，靠管理控制经营风险。

　　甬成功上市十年的历史证明，在快速变化的市场竞争环境中，企业的变革是一个永恒的主题。尤其是在业务快速发展后，企业从经营能力到管理模式都要上一个台阶。为此，企业要自觉主动开展调整，突破自身体制等局限性，建立一整套有利于各产业茁壮成长的管理体系和经营机制。在公司上市十周年之际，经历了蜕变的甬成功又一次将公司推向了新的高度：公司的名称将由“宁波成功信息产业股份有限公司”变更为“成功信息产业(集团)股份有限公司”；与此同时，对甬成功整体产业布局意义深重、承担三个主要增发募集资金投资的“成功信息科技园”也顺利开工建设。对在IT产业中尚属年轻的甬成功而言，正由于其拥有“正视市场风险，主动开展自我调整”的良好企业精神，人们有理由相信，甬成功必将在竞争激烈的市场环境中从成功迈向更辉煌的成功。