华润超级整合实验：现金集权下的25个利润中心

　　本报记者　王晨　香港报道

　　困扰了多年的“多元化经营，还是专业化经营”的两难命题，“红筹巨人”华润集团正在悄悄地解答。

　　7月29日，华润朝自己的未来构想又逼近了一步———华润创业（0291.HK）旗下的中 港混凝土，与华润机械五矿旗下水泥业务所合并而来的华润水泥控股（0712.HK），在香港联交所正式上市交易，当天上市价2.725元。业务重组以后，华创将不再持有华润水泥的股份，转而由华润集团持有新公司74.5％的股权。

　　这并非只是一次简单的分拆上市。

　　“在集团控股的情况下，帮助各行业利润中心打通国际资本市场通道，最终实现华润集团由多个上市公司组成的控股集团，是华润的战略目标和布局。”最新一期的华润杂志，非常清晰地描绘出了华润集团的未来蓝图。

　　也就是说，坐拥700亿港元资产、从第一产业到第三产业一应俱全的华润“巨人”，将会把现在的25个一级利润中心，重新梳理合并为若干个“小华润”，划定在某个特定的行业内“聚焦式”发展。然后，每个“小华润”，都会通过各自业务群体中的上市公司，或是直接上市，与资本市场“嫁接”在一起。

　　华润集团总经理宁高宁还曾经对外宣布过更为激进的计划，即华润所有的一级利润中心，希望都能变成一家上市公司。

　　届时的华润集团，将彻底解决备受外界质疑的多元化、重叠式投资问题，变成一家以资产为纽带的“集团多元化，利润中心专业化”企业。

　　为了实现这一梦想，华润整合梳理旗下资产的动作也正在越来越快。以华润集团的旗舰华创为例，继剥离与“零销带动分销”战略无关的水泥业务后，在7月24日以1.29亿港元，收购了华润集团旗下的华润物流业务，作为加强其战略定位的一步棋子。

　　在今年年内，华润策略投资旗下总资产近200个亿的华润电力也将在香港股市分拆上市。到那时，华润集团旗下直接拥有的内地、香港上市公司将达到八家左右———离宁高宁的梦想，已然不远。

　　6S体系有效整合旗下业务

　　“华润业务有效整合，对于华润来说，是个永恒的话题。”8月5日，华润集团的CFO，集团财务总监蒋伟，在接受本报记者专访时如是说。

　　蒋伟说，现在较为扁平化的华润架构，以及“集团多元化，利润中心专业化”的战略设想，已经是站在过往几年持续管理变革之后的成果之上。

　　更早以前的华润，作为一家国有企业，因为历史原因成形成的种种管理问题，曾让高层管理人员头痛不已。

　　华润内部资料指出，1990年代初，华润就开始建立和执行严格的财务管理，但是仅仅是下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”这样的基本规定，旗下的二级子公司都不能严格遵守。有些违规的经理人因此受到集团的严厉处罚，但是，往往已经给华润集团造成损失。

　　而且当时华润的整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。而且国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，非常僵化。

　　因此，从1999年开始，华润集团开始操作一套极为严格的6S管理体系。

　　当时宁高宁曾经指出，当时华润的问题在于，依然在用一套管理贸易公司的方法管理一个已经多元化的公司。华润面临最主要挑战是不是资产规模，而是资产质量；不应多元化，而是下决心专业化，应该尽快培育起现金流量强的、有盈利的业务。

　　实际6S管理体系的真正意图，则是华润集团开始梳理并直接切入当时两级公司旗下的各种业务。6S的具体内容，包括利润中心编码制度，报表管理制度，预算管理制度、业务评价体系，审计体系等六个部分。

　　蒋伟指出，其中利润中心编码化其实是为后来的业务重组做了梳理工作，因为某一行业类业务，分布在哪些两级公司，可以一目了然。另外，当时确定15个一级利润中心，以及当时的分支利润中心，实际上也是明确公司业务未来的关注点在哪里。

　　6S制度中最重要，也是目前华润集团最重要的一个管理手段，就是将原先在二级公司手上的“资金使用权”全部回收，不再进行传统的包干式

　　资金管理，而是由集团统一审批，一下子堵住了“出血点”。集团层面，则是从整个资源调配角度来考虑问题，整体资源是否可以承担，行业战略是否需要这些投资等。

　　在被收回了“财权”以后，华润的二级公司还需要接受严格不定期内部审计，以及每个月都要进行预算方面的监测。

　　“同其它国有企业不同的是，在业绩评价中，早在1997年我们就导入EVA的概念，国内还只是净资产方面的保值增值，但是我们已经是股东价值方面的保值增值了。”蒋伟指出，当时在建立6S体系的时候，EVA体系中“派息文化”已经导入，华润旗下的二级公司下面的公司就比较能够接受新的评价体系。

　　“实际上从集团层面上来考虑的话，利润中心的最重要目标，就是为华润集团贡献利润，贡献现金流。简单的说，就是用了集团公司的多少钱，就需要‘使用者付费’，从利润中扣除相应大小的资本成本，返还给集团。”

　　这一点在随后的华润管理变革中起到了非常重要的作用。北大张维迎教授曾经指出，国有企业最大的毛病就是“预算软约束”，而华润的预算管理、资金审计体制和EVA业绩评价体系相配合，等于“三管齐下”，挤干了水分，可以同时看到了旗下子公司的“真实成本”和“真实收益”。

　　随后，华润整顿了一大批旗下业务。集团专门成立了特别资产处理部来处理这批业务，或出售，或剥离，或者注入资金盘活这些企业。例如，有一家名为华润特钢的企业，就是华润在原有资产基础上重新注资而激活的。“我们曾接收许多负现金流的项目，但是现在，从各项资产上来讲，我们的每一项资产都是有净现金流入。”蒋伟说。

　　随后，华润彻底废除“二级”，“三级”公司的行政概念，一律改为“权、责、利”定义更为清晰，以绩效为导向的“利润中心”和“分支利润中心”。

　　2000年6月，华润集团宣布业务重组，将业务重新整合为分销、地产、科技以及策略性投资四个主要业务方向，通过旗下的上市公司经营以上主要业务，并且提出了有限多元化的口号。

　　这次的变革，为后来的华润集团建立起透明、中央集权式的管理打下了良好的基础。目前的架构底下，由华润集团负责战略、核心人员任命，预算考核、现金与财务管理，以及资源调配和企业品牌与形象等。

　　据蒋伟介绍，集团下面有华创、华润置地、华润励致和华润策略投资等四个资金中心。集团鼓励利润中心把资金存入四个资金中心，以便集团的统一管理。集团相应减去利润中心所应承担的“股东资源成本”。这样利润中心就有动力为集团贡献现金流。

　　颇具回味的是，宁高宁在2000年开始了一系列的“清理与重组”运作，其结果对以后华润集团和华创公司都影响深远。根据香港中文大学教授郎咸平做的一份研究，通过股权安排，当时的华创公司向集团转让手上拥有的“华润励致”8.25亿股，以及“华润北置”6.15亿股，然后从华润集团手中买下具有“分销”概念的零售与石油业务，以及私有化原本的上市公司“五丰行”。通过一系列眼花缭乱的并购重组以后，华润集团悄无声息地就控制了45亿港币的现金。

　　其结果是，华创公司反而变成了一个实际上更为“多元化”的上市公司，业务涉及食品、零售、石化、水泥，以及纺织和物业。

　　同时，则是华润颇为知名的“再造华润”计划，在国内的一路扩张与收购。蒋伟透露说，目前华润整个业务都很透明，信息流和现金流都很通畅。作为CFO，他可以看到每个利润中心最新的业绩表现。

　　但是华润并不满足，正在试点最新的“平衡计分卡绩效系统”，并结合原有的以EVA为主的财务评价体系，形成一套更完整的“战略落实保障工具”。目前这套绩效工具正在以华润集团的SAP系统上试点运作，华润正在小范围内试用。以测试其效果，以随未来可以推广到整个华润集团范围使用。

　　疑云重重的协同效应

　　华创的所提出的“零售带动分销”战略，一直受到投行界人士的质疑。华润所大手笔并购的28家啤酒生产厂商，投资数十亿一举收购近10家国内纺织企业，以及旗下华润万佳的积极扩张策略，是否能够产生真正的协同效应？

　　蒋伟解释说，与沃尔玛不一样的是，华润的零售业扩张尚未达到“临界点”。

　　虽然华润旗下的华润万佳在8月6日最新公布的商务部排行榜名列全国销量第八名，但是华润万佳在2002年7月刚被收购，苏果在9月份刚被收购，尚未走出整合期。

　　蒋伟估计，只是当华润零售业的销售额达到二三百亿元的规模时，全国布局初步完成时，不同产业之间，譬如零售与啤酒之间的协同效应才会产生。

　　“但是要达到这样一个目标，依然有许多的不确定因素，看我们自己的管理，天时，地利，人和，所以零售会是我们未来的重点业务。”