可以被稀释的竞争力

　　技术上缺乏创新，亦步亦趋，落后于竞争对手

　　松下在中国与在其他市场一样，严重忽视新技术，对于中国市场的消费产品的趋势没有适应，导致赚取的利润日渐微薄，而近两年来松下诸多产品在中国市场上掀起的降价潮也是营销乏术的具体表现。

　　索尼、松下一直都是中国家电业的榜样。盛田昭夫和松下幸之助的传奇故事，也一度是中国企业家的第二本“孙子兵法”。松下在二战后飞速成长的时候，非常重视产品的质量和营销，但是对于独创性的产品和技术的投入却总是比竞争者缓慢，这种状况甚至到1990年代都没有得到大的改变。日本同行中，松下公司素有“模仿公司”的雅号。曾对松下公司有过专门研究的现商务部研究院跨国公司研究中心王志乐教授发现，电锅是日本电气化热潮掀起的重要标志，它是东芝公司1945年率先推出的。在日本率先推出并大量销售黑白电视机的是夏普公司。三洋电视机公司则在1953年最早推出喷流式洗衣机。从1953年到1963年，日本先后推出晶体管收音机、收录机、彩电、冷气机、电炉等，均非松下公司首创，而松下电器公司的产量和销量却常常做到最大。当时松下常挂在嘴边的一句话是，“我们开发技术落后，但生产技术和销售技术必须领先。”所以日本人常常用“技术的索尼，经营的松下”来概括这两个企业的特点。在中国市场亦是如此，比如平面直角彩电的较量，松下不仅在中国，在全球范围内都一度落后于索尼，形成市场的被动。

　　片面追求模仿与跟进策略，忽视研发的投入，使松下在中国从来都是一个跟进者，而不是一个领先者。实际上，目前国内市场上松下的诸多产品仍然是松下以前在日本国内的产品，缺乏大的技术革新与创造。从松下数年来的市场操作中，我们也应该认识到，立足于简单模仿制造是没有长久竞争力的。松下的业绩也证明了这句话。进入中国市场比较晚的ＬＧ等企业，以经开始在中国市场投放在欧洲市场流行的滚筒洗衣机，而松下在中国却一直以波轮洗衣机为主。最近才宣布进军已经被海尔牢牢占据的小容量洗衣机市场。

　　忽视管理创新和策略创新，在激烈的市场竞争中反应迟钝

　　松下臃肿的事业部制和终身雇佣制直到去年才被废止，松下高成本、低效率的营销网络和中国家电企业的人海战术何等相似？在中国，松下2002年也才开始废除事业部制度。松下电器的经营单位的组织体系是由按商品划分的事业部来构成的，这造成了松下集团内部在中国出现很多重复投资、经营分散的想象。松下所涉及的产品几乎每种都有两个以上的公司在生产，这无疑增加了投资成本、品牌建设费用和市场推广费用，导致管理创新滞后，使整个松下在中国反应迟缓。

　　松下电器在中国的投资了50多家公司，生产型占了43家，销售公司4家，另外还有一家物流公司和两家研发中心，整体累计投资金额70亿元人民币。松下事业部制度在中国已经根深蒂固，整合必将是一件“脱胎换骨”运动。未来能否成功推行，尚待进一步观察。在缺乏技术创新的时候，管理创新和策略创新更应该提上日程。

　　松下中国整体定位模糊，没有真正占领消费者的心智资源

　　根据一份权威数据调查，ＳＯＮＹ在中国被消费者的提及率是60％，而松下只有10％。主要由几个原因导致这样情形：

　　第一，松下在中国的各个公司各自为战，以前的松下（中国）有限公司只是为各企业作为综合支援公司，在中国对在华松下各企业开展法律、财务、质量、技术、公共关系的支援活动，而不是统一的形象，所以各个投资公司自身宣传和形象不一致，不能给消费者一个清晰的定位。

　　第二、松下的各个产品价格定位存在着较大的差异，一部分产品走高端路线，一部分产品走中、低端路线，并且时常伴有价格战的发生，对品牌的形象损伤严重。比如松下冰箱的价格定位是中低端产品、而洗衣机也是中低端产品，而松下的电子类的产品彩电等则属于高端产品。

　　第三，松下的产品独特卖点不清楚，导致松下的产品在市场上从技术与功能来说，竞争优势不明显。最近松下的冰箱对外宣传是“超节能、全无氟”，而这个概念在5年前就已经被中国的企业广为传播了。

　　松下在中国没有形成自身独特、持久的竞争优势

　　在松下眼里，松下在中国还拥有中国厂商所没有的品牌实力和技术能力。松下的彩电虽然曾经占有国内市场较大的市场份额，但是近几年中国厂商正在大块大块地吞食着松下的市场。国内企业与欧美品牌流通企业联手，出口急剧增长。国内品牌实力也正在逐步增强，技术能力也与日俱增。欧美和韩国的企业在一些领域也很强大。如果松下对此视而不见，必将走向失败。

　　管理大师迈克尔·波特谈到企业竞争优势的时候曾提到三个策略：成本领先、标歧立异（即差异化战略）和目标聚焦。聚焦战略则分为成本聚焦与歧异聚焦。松下目前在产品的成本上并不具备像国内企业的优势，尤其是（低程度的本土化导致的）大量日本籍员工，致使成本上升，这一点与西门子等本土化做得非常好的欧美企业比起来相差甚远。在产品的差异化上，松下鲜有具有非常独特的产品与营销。在“聚焦战略”上，松下则采取了相反的“分散策略”，而并不像ＳＯＮＹ只把自己定位于电子类的产品上，形成自己的核心竞争力。所以松下在中国目前的整个战略实际上缺乏持久的竞争力，竞争优势是模糊的，可以被稀释的。