诊断创业“滑铁卢”

　　案例背景

　　“说实话，初次创业竟是这样的结果，我实在没有想到”，李正一直梦想着能自己去创业，因此当一家生产通讯产品的公司主动找到李正邀请他一同创业的时候，李正说自己当时很兴奋。然而让他没有想到的是，在公司管理技术团队配备，资金到位和技术成熟的情况下，他和这家创业公司从2001年6月到2001年年底短短半年的时间里，就遭遇了失败。

　　创业的诱惑

　　李正所去的华生公司是一家初创企业，像大多数高科技公司一样，这家公司拥有一项来自清华的成熟技术，但是却缺乏必要的启动资金和管理团队。“他们找到我一是因为我以前在投资公司干过，能够帮助他们找到投资。而且，当时我刚刚MBA毕业不久，对管理并不陌生。”而这家公司的发起人许诺李正，如果他能找到一笔资金，尽快将公司启动，他将获得了公司10%的股票期权，并担任公司总经理一职，李正说：“对于这样的条件，我几乎没有犹豫。因为我从技术的角度分析，他们的技术在国内处于空白，一旦生产出来，市场前景会很不错的。”于是，带着对于创业成功的种种向往和对该项技术的认可，李正很快写出一份项目可行性报告，并在短时间内争取到了国家科技部无偿资助的创新鼓励基金和一些投资者的资金，并邀请自己MBA的老师和同学组建管理团队。

　　从没有一分钱到获得几百万的投资，从公司只有几个技术人员到管理团队配备到位，从一个仅仅有想法的纸上蓝图到公司的初具规模，华生公司总共花了大概一个半月左右的时间就顺利度过初创期。就这样，李正也开始了自己的第一次创业。

　　成长的烦恼

　　与很多的创业企业相比，华生公司的开始可谓是一帆风顺。很快通过自己的关系和运作，李正将公司推介给了几十家投资机构，并成功地得到了2000万元的风险投资。然而，让李正没有想到的是就在他准备大干一场的时候，公司却在组织结构和人员、产品开发很多问题上陷入了泥潭几乎是动弹不得。

　　“我很多次听过这样的话，创业是否成功主要的一点取决于他的团队。也许是因为自己以前没有创业过，因此我的理解是，一家高科技公司理所应当从技术部门到管理市场等部门，都要有最好的人员配备。”李正说正是因为自己的这种想法，所以从一开始引进人才的时候，他们的标准就订得很高。在20人不到的公司里，核心技术人员4人，全部为研究生，分别负责总体管理、市场开发和人事、财务的管理的人员也都是MBA。按理说，拥有这样的豪华阵容，公司在各个方面都不会有什么问题，“其实不然，也许是因为每个人都有自己的想法和目标，所以决定和执行一件事反而变成很困难。”除此以外，让李正更感到有压力的是，人员的过度膨胀也造成了公司人事开支压力大。如今回忆起来，李正认为“这些对于一个创业公司来讲是不合理的。”

　　众所周知，在高科技企业中，技术人员在公司的位置很重要。作为总经理李正当然也很明白这个重要性，因此他为公司的发展制定了详细的发展计划，其中最重要的是尽早将产品开发出来。在计划中，公司共成立四个项目组，项目组运作的前期，由技术人员任项目组的负责人，享受很充分的权利，在很大程度上可以调动公司的人力和资金。同时，公司相应的制定了项目考核细则，以调动项目成员的积极性，使项目组中的每一个人都将个人的利益与项目挂钩。“这个制度经过技术人员和管理者多轮的讨论、修改，最后才制定出来了。我最初的目的是希望通过制度向技术人员倾斜，最大可能调动他们的积极性，早点研制出产品。但没有想到的是，由于公司对技术人员过于依赖，反而导致该考核内容很大程度上是管理向技术的妥协，最后没能达到预期的效果。”以生产产品为例，市场人员和管理人员认为应该尽快拿出样机，并且放到一些厂家试用，改进后就可以迅速占领市场。但是技术人员却认为该产品应该做的再好一些，应该增加一些附加功能，以使该产品更加豪华，才能卖上高价。于是，原定的该产品的方案被再次更改，致使产品错过了最佳的上市时机。

　　遭遇“滑铁卢”

　　一家公司的衰退往往是从有利益开始，华生公司也一样。对一个没有成型的产品，没有一点现金流入的公司而言，以公司30%股权成功的引进了风险资金2000万元，使公司的市场价值达到近7000万元，无形资产达到4000多万元，这对于一家刚刚起步的公司来讲，确实很令人兴奋。但拿到这笔投资50万元的保证金时，公司内部出现了巨变。

　　“其实我认为，这才是公司衰败的最终原因。我作为总经理和董事长之间的价值观不同，在公司的大的方向上和用人、资金的使用上很难达成一致。”按照李正的说法，一个20人不到的小公司却因为种种关系和利益的不同分成了好几派：技术方、管理方，和以董事长为核心的传统派系，几方之间的矛盾冲突不断。

　　2001年年底，在华生公司的股东大会上，李正与公司董事长之间长时间积聚的矛盾爆发。会后，李正选择离开了公司，紧接着管理团队和技术团队中几位最主要的核心人员，也因为在股权的分配和产品等问题要求退出华生公司，不再作股东。就这样，这样一家被风险投资商青睐，人员组成到位，技术前景看好的华生公司最终走上了解体之路。

　　创业“J、Q、K”

　　创业好比打牌，牌本身不好，就像是创业时技术不成熟、团队配置有问题，或者是资金缺乏，自然是打牌的人(创业者)空有一身有本事也很难成气候。但是，今天我们所看到的这个案例似乎并不是这种情况，论技术，是清华的成熟技术，而且该技术和产品在国内外都是空白，前景也十分看好；论管理，李正本身是MBA出身，他的管理团队阵容也堪称豪华；在看看资金情况，更是令许多创业者眼红，现是拿到了国家创新基金，后又在短时间内成功的引入了风险投资。那么，这样的一个创业公司，手里明明抓到一幅好牌，为什么还会遭遇失败呢？

　　在分析公司前前后后的整个发展过程，我们再用打牌做个比喻，那就是创业公司遭遇了“J、Q、K”。什么意思呢？“J”是指，在进入一个企业的前期，公司的最初创业者为了尽快笼络到对公司有用的人，从而拿到创新基金和风险资本，只将其好的一面彻底的展示出来，通过各种手段先把李正和资金“勾”住。但是在进入公司之后，由于创业的准备不足，股权方式、法人治理结构还有制度的不完善，就将一个本应快速成长的创业公司“圈”起来，极大地限制了公司的发展。最后，当资本注入后主要管理者之间的矛盾、利益和权力的分配等一个个问题，开始突现，最后的结果多数被活活的“卡”死。

　　因此，下面我们将这个案例做一仔细分析：

　　问题之一拿出产品才是硬道理

　　任何一家公司都一样，必须能够通过自己掌握的资源创造价值。公司在发展的前期，得到所需的资金固然非常重要，但公司最核心的业务应该是产品开发，如果产品没能出来，公司在高的价值也是虚幻的。公司在前一阶段，所有的工作都围绕吸引投资来进行，技术的某些工作也是为了做演示样机，应付一些投资方的咨询，参加一些会议，这使技术人员的工作不连续，研发工作最主要的就是在确定了研发思路后，公司尽可能的组织资源来配合研发工作，让研发人员感到自身的重要性和压力。由于公司构成上的原因，管理人员过多的在早期介入公司，使公司管理与技术之间在形式上就很难分清轻重，这也在一定程度上影响了公司上层的决策。因为多方面的原因，公司的产品研发进程不理想，但本质上还是公司重点定位的问题，首先是上层的观念，其余的都有办法用管理的手段来解决。

　　问题之二信任代替不了制度、协议

　　华生公司在发展中，没能很好的把握人治与法治之间的度，过多的采用了人治，而且在一些重要的问题上也是希望通过人治来达到目标。例如在公司的股本结构方面一直存在问题，但李正在进入公司时，认为凭借人与人之间的信任是可以将该问题解决的，因此就没有及时的采用法律程序。后来的事实证明，通过信任来解决一些问题固然可以提高效率，同时不会伤到人与人之间的感情，但信任是有临界点的，不同的人遵守诺言的程度也不一样，因此凭借信任来处理企业中的问题，作为管理者，本身就是对企业不负责任。正是因为这一原因，为公司留下了隐患，如果公司前期对重大的问题都通过正规的方式和方法来解决，公司不会出现过大的风险。

　　公司的另一个隐患就是公司在知识产权方面模糊，公司与清华大学教研组之间存在一定的工作冲突，公司的项目教研组也在做，而且利用公司的资源来做。为什么出现这种情况，主要原因就是对股东和董事职责方面的界定没有明确，没能形成字面的合同或协议，因此约束力不强。这里面还有一条原因就是公司对技术人员的依赖过大，技术人员的权利大于责任，本来技术人员是公司的股东，是大学的教授，同时又兼任公司的总工程师，技术人员的多种身份，使其自身定位不明，但这里面管理者有不可推卸的责任.。所以我认为，公司在发展的不同阶段，只要存在隐患，而且该隐患可以用协议来规避的，那就马上形成字面文件，而且应该请专业律师把关。

　　问题之三沟通不畅———技术派和管理派之间的沟壑

　　在公司的发展过程中，必然会出现很多问题，而任何一个问题的解决都可能会触及到其他利益相关者的利益，这就要求管理者掌握资源，决策具有影响力。在华生，恰恰缺乏这种影响力。因此需要管理者从一开始就要注重与技术人员的沟通。任何一个高科技公司都会不同程度的存在技术与管理矛盾，该矛盾的解决对一个初创公司来讲十分重要的，解决不好，一方面会影响公司的效率，另一方面会影响公司的决策，甚至会导致公司战略目标摇摆不定。在这方面，华生在处理上存在问题。公司内分为两个主派系———技术派和管理派，公司的技术人员往往根据自己的判断加以评价，对管理中的一些做法感到不满，致使管理工作效率低，一些可能会行之有效的长期方案无法推行，影响公司的决策；另一方面，由于没能很好的规范技术人员的责权利，技术人员就不知不觉中参与到公司的战略决策中来，并且常常会与管理者之间有分歧。这种分歧仅仅是工作本身的话还好，但这常常会影响公司决策的统一性，另一方面也会被一些人利用制造事端。

　　问题之四当断不断必有后乱

　　管理者主要的职责就是作决策，首先决策的前提是要掌握尽可能多的信息，接下来就是决策的魄力。可能是

　　因为信息的不完备使决策的结果不确定性很大，导致管理者在决策中犹豫。管理者最关键的能力就是能够在一个相对模糊的环境中果断决策，如果他的决策往往被现实证明是正确的，他就是一个合格的管理者。

　　在公司，作为管理者本可以在一些重要问题上作决策。但由于考虑太多的因素，导致决策迟缓，因此丧失了一些机会，最主要的也是自身的影响力下降。在一些问题上，如果按管理者的思路去做会有好的结果，但迫于压力，没能坚持，结果失去机会。公司典型的例子是产品开发和项目考核制度，这经过综合的考虑，已经形成了方案，但还是被一改再改，表现出管理者缺乏决策魄力。

　　问题之五让公司管理者成为所有者

　　创业公司之所以成长迅速，主要的原因也是因为他产权结构清晰，激励机制较为合理，核心从业人员都是公司的主人。但在华生公司，核心人员除了一两个人之外，其他人有的只是期权，因为创业公司本身价值很难评估，同时对未来的盈利水平也没有可参照的基础，这导致期权的制定很难规范，虽然主要人员都与公司签订了期权协议，但大家都对此没有什么信心与依赖。这样就变成了公司大部分骨干成员只是一个打工者的身份，他们很难分享企业成长的收益，这也就导致该团队无法向其他创业团队那样长时间的有创业热情，长时间的干劲十足。对此，公司董事们提出过多次，他们认为公司员工工作热情不够，休息的时间很少有人加班，这不符合创业公司的特点。但是从管理的角度分析为什么会产生这种情况，主要的原因在于，长时间没有任何激励的情况下，要员工保持工作热情是不现实的。

　　因此，创业公司对核心员工最好的激励办法就是让他们成为所有者，使自身的利益与公司的利益结合到一起。这样一方面可以使大家共同承担风险，利益一致；另一方面，可以缓解公司短期现金流出的压力。但核心人员持股的份额应该视具体情况而定。

　　问题之六用好风险资金

　　风险资金对公司的发展无疑是重中之重的，但公司什么时间，选择什么样的风险投资进入确实是一个重要问题。通常新的弱小企业很少拒绝外来资金，但也要考虑到，资金的到位时间对企业十分重要，过早过晚都会有问题；资金到位的过早，使企业的决策者拿到钱之后通常会盲目的加大投入，做一些好高骛远的事情，忘记了企业起步时的切实可行的目标和方案；投资不能及时进入，会使动摇企业决策层的信心，于是在合理投资上面缩手缩脚，使企业错失良机。再一个就是投资主体的选择应该慎重，不应该什么人的钱都要。第一双方要有合作的基础，其次是他会对新企业的发展给予支持和帮助。

　　华生公司在这一问题上的处理也存在问题，首先是公司人员对自身价值的估计不足。前一阶段，严重的低估了公司的价值，因此，投资者已很小的代价拿到了大的股份，后来，又严重的高估了公司的价值，使公司在投资者眼里失去了吸引力。