京汉集团发展中的管理变革

　　企业在变革中成长、成长中发展，对于中小型企业来说，把握好成长过程中的“拐点”尤为重要。民营企业由于特殊的企业背景和人员结构，老板往往会面临很多情感与成长的撞击，无论怎样抉择，目的只有一个——

　　变革为了稳定，稳定为了发展

　　文/师至洁

　　一个周一的上午，在北京京汉集团会议室里，30多名高管、中级领导参加的集体考核在进行，这是企业搞的一次公开竞聘上岗，亲戚、高管、外聘人员一视同仁，同时参加考核，考核形式为技术知识、业务能力——结果可想而知，参加考核的高层、中层领导共30人中，淘汰了13人，这13人无一例外都是跟随企业创业起家的元老和亲戚。通过这次考核，家族性质彻底改变。

　　创办于1996年的北京京汉集团象所有发展中企业一样经历了初创期、资本积累期，进入发展期，这三个历程走过来，变化最大的就是家族性质彻底扭转，继而经理职业化。对于企业来讲，每一次变革都是一次成长，但对于董事长田汉来说，变革是在痛苦的情感与事业交融中进行的。

　　创业稳定后首先面临的问题是管理

　　1996年，京汉集团的前身——京汉装饰公司诞生了。当时的田汉刚刚从安稳的机关辞职，靠着费尽心思东挪西借凑齐的50万元注册资本和聚集了几个亲戚成立了公司。可以说是一没资质、二没人才、三没资金，田汉首先做的第一件事就为自己的公司制订了第一个五年计划：到2001年把公司发展成一个能与大公司抗衡的三级以上资质企业；资产要达到千万元。其实现在看来，当时的目标定的太小了，但对于当时的田汉而言，可谓是天文数字了。凭着这样一种坚定的信念和永不言败的思想，五年的时间到2001年仅集团下属京汉建筑装饰公司已先后承担了几十项共十余万平方米建筑面积的施工，注册资本也从50万元增加到1550万元，2000年取得“二级资质”，并通过了ISO9001国际质量认证体系，期间还成立了京汉建材公司。企业逐渐摆脱了开展业务的困难期，慢慢走上运行正轨。

　　对于民营企业来讲，在规章制度逐渐健全后比较关注员工的忠诚和职业道德，老板认为，职业道德很重要，因为在这方面的教训确实不少，用自己的人格去感染人只能去感染有道德的人，如果不慎招进无德的人对企业影响会非常大：企业发展起来后，一个很突然的打击给田汉留下了创业以来最深刻的印象，也成了田汉最大的教训：集团公司下边曾有一个规模比较大的美食城，从基层提拔起来并在企业做了五年的美食城总经理有一天突然挟款离去，给企业造成了很大的影响。是这位总经理本身的原因？还有什么更深层次的原因呢？当时美食城跟国企合股，在管理上还存在国有企业的特点，但美食城的性质属完全责任制，只要上交总公司的任务完成了超出的利润就归自己，待遇如此丰厚他怎么还会卷款离去？田汉唯一的解释要么是人事管理体制的问题、要么是职业道德的问题。

　　面对出现的问题，田汉意识到企业发展到已经不可以用传统的人事管理方法来处理现代人事管理，需要引进一套完善的，科学的行之有效的人事管理机制，也不是自己来选定各级的管理人员，而需要专业的人事管理经理来对全公司的人事活动进行全方位的系统化的规范。即采用现代的科学人力资源概念，聘请专业的人力资源管理人员势在必行。

　　公开竞聘一次性淘汰家族成员

　　紧接着，家族企业不可避免的管理问题开始明显：建筑装饰公司里有所有的家族成员，舅舅、姨、亲戚、老乡等，自恃与老板“有关系”的优越感给公司正常的管理制度造成了不便：有一个建筑项目总工程师手下的钢筋班班长是田汉的亲戚，在施工过程中不按照施工工艺执行，而且不但不服从管理，还辱骂了总工程师，碍于总经理的亲戚关系，总工程师却很难坚决地按正常的施工工艺进行管理。一个是事关工程质量乃至公司管理制度，一个是自己的血缘亲情，在这样的抉择面前田汉果决的辞退了那位不服从施工管理的亲戚。同时他也警觉的意识到，员工队伍中这种“皇亲国戚”的思想会成为公司管理工作中的很大障碍。近而一个调整公司人事任用制度的想法也在心中开始酝酿。要彻底打破家族式企业的管理模式，尽快完善一套适应社会发展的现代化企业的管理模式。

　　2001年下旬，为改善越来越不适应的家族式管理方式，田汉忍痛果断地采取了一个自企业成立以来比较大的变革：在一个周一的上午，京汉集团30多名高管、中级领导参加了以技术知识、业务能力为主的集体考核，这是企业搞的一次公开竞聘上岗，亲戚、高管、外聘人员一视同仁——结果可想而知，参加考核的高层、中层领导共30人中，淘汰了13人，这13人无一例外都是跟随企业创业起家的元老和亲戚。通过这次考核，家族性质彻底改变。

　　然而一石激起千层浪，这让他们如何在感情上也不可接受，各种说法滔滔而来：“当初信誓旦旦说同甘共苦，可是现在公司发展起来了就忘恩负义，卸磨杀驴、过河拆桥、以怨报德、翻脸不认人，吃饱了杀厨子，飞禽尽、良弓藏、骄兔死、走狗烹”等等。这些人几乎动用了所有可以动用的关系包括田汉的母亲，希望改变田汉的决策。

　　面对血肉亲情和公司前途。田汉还是义无反顾地选择了后者。

　　然而，家族企业的转变是很痛苦的。人毕竟是有感情的，处理家族人员也确实是一个很艰难的过程，坚持公司的改革政策这是原则，不可动摇。处理亲朋的亲情就变成了艺术。被裁掉的亲戚又在各种方式无果的情况下采取了对田汉的感情孤立政策，“你无情我们就无义”，自此以后所有的亲戚都拒绝与田汉有任何往来，尤其是舅舅，姨妈这一系，誓与田汉老死不相往来。这种情况用人力资源是解释不清楚的，也不能用企业要发展来说服家人，只能用“情”一个个去打动，最后，田汉还是用两个方法化解了这场矛盾：

　　安抚：“一次性安抚”了直系亲属，用资金作为补偿；

　　安置：对一部分不适应发展，但略有能力的人出资在河北老家投资建了一个“建材超市”，以承包的方式承包经营，最终解决了矛盾。

　　规范企业财务管理

　　2002年年初，看到家族的人员都被裁掉，在企业做财务总监的总经理太太坐不住了，自己找到田汉去质问：“是不是也要把我裁掉？”田汉以企业发展需要专业的人才、现有的知识已不能适应工作、现在走的原因是将来要重用为由，把自己太太送到工商管理学院去脱产学习系统的管理知识。财务总监一职换上了新招聘的注册会计师。

　　在田汉看来，民营企业更应该规范财务管理，企业发展起来以后就不能再依赖家族财政的形式，聘请外人管理财务虽然有一定风险，但是“难以驾驭”的财务管理风险更大。比如，企业财务有家族人员参与时，管理的执行力度上不去，上班迟到怎么记考勤？在处理时首先要考虑的是她是董事长的家人，结果可想而知。这只是小错误，等犯了大错误又怎么办？她的上级会碍于情面帮助隐瞒。这样一来隐患越积越深，风险就越来越大，对规范制度很不利。只要企业内部管理制度、监督机制健全，聘请谁来做会计师都能做到有规范。现在整个财务管理中心全部是公开竞聘上岗的人员。

　　这次变革结束后，田汉给公司制定了一条严格的制度：中、高层管理人员不允许介绍自己的直系亲属进公司。

　　以高年薪和股权引进职业经理人

　　家族企业的问题解决后，中层领导需要补充，田汉意识到，现代企业管理就是人的管理，管企业有多难管人就有多难，人力资源管理成功发展起来就比较顺畅。人管不好企业就不能谈发展了。所以管好人是企业发展的一个必要条件。

　　为了更适应企业发展，人力资源规范化成了田汉追求的目标。2002年2月,北京京汉企业集团成立了人力资源管理中心，采取各公司的人力资源工作由总部统一协调、管理，并用高薪+股份引入了有8年外企工作经验的HRD吕雪峰，随后又引近了6个分公司的总经理。开始了企业二次创业的关键性阶段：规范人力资源管理，并把企业的人力资源提升到战略上。

　　在此之前，京汉企业内部还没有专门的人力资源部门，人力资源也是从无到有，从不理解到刚刚理解，又从理解上升到重要性。以前人力资源大多数还是依赖老板自己，行政部门只停留在发工资、招聘方面，整个发展方向也比较模糊，只限于一种应付的方式，勉强能满足企业发展需要，基础工作也比较薄弱，比如招聘流程、相应的表单也实行的是粗放式形式。因为田汉已经意识到在企业发展过程中人力资源工作的重要性，所以，从最初的行政部变成了人力资源行政发展中心，整个企业人力资源与企业发展速度开始互为促进，就这样，人力资源就被提到了一个高度。

　　管理制度“变脸”

　　刚从日企到民企的吕雪峰上任发现，企业人力资源的走向、人员架构的形成等都需要开创性地进行。民企的机制虽然很灵活，但还存在传统的成份，比如在设计表单、发通知方面还是“同志”的称呼。他意识到不是所有的东西靠文化就能统一起来的，但是外企很多好的管理思想还是能带进民企。为了更好地开展工作，进企业后就到各个公司去沟通，随后开展规范的流程，改善工作表达方式。在老板的支持下，2002年下半年京汉的所有制度由集团公司的人力资源部制定，再下发到各分公司，每项制度出来后要首先发到公司的高层手中，大家根据各自公司的具体情况提出建设性的意见，意见收集到总公司后经过讨论确定了最后的执行方案：

　　实施目标管理：总结各部门当月的工作、完成的情况，制定下个月的工作计划。沟通：从2003年1月开始，沟通也形成了固定模式：每三个月各分公司经理要想向董事长述职；每季度各公司的部门经理要在固定的时间向经理述职；董事长要完成每周一次和一位部门经理见面。

　　会议制度：以前是因为需要才开会，没有一个固定的模式，现在企业高层每月6日召开高层管理会；每月至少一次部门经理会。会上基本要讨论两方面问题：一、工作的执行情况；二、针对沟通上出现的问题加以协调；部门的例会邀请人力资源经理参加，及时把集团公司的意见贯彻落实。

　　奖励制度：为鼓励员工的积极性，企业设立了“建议奖”，如果员工提出对企业有建设性的意见经过上级审核后，会得到不同额度的奖金和有老板签名的荣誉证书，特别奖5000元；优秀奖1000元；良好奖500元；一般奖100元。这些都会在内刊上显示出来。

　　培训制度：配合企业的发展目标制定了比较完善的培训制度。根据不同行业制定了培训计划，每年根据企业情况修改一次。建立员工晋升的培训手册，支持中层管理者参加各种学历进修班，并给予报销一定的费用，定期组织高级人才的外派培训等。

　　团队活动：为增强员工凝聚力，企业成立了羽毛球队、足球队，每月都有活动，还不定期参与外界的比赛活动。

　　内部客户体系：集团和公司之间，部门和部门之间是一种服务关系，定期做客户满意度调查。上级和下级沟通抱着一种亲和的态度而不是领导视察，打消国企的官僚主义思想。

　　监督机制：总公司的行政部门监督分公司的行政部，总公司的人力资源部监督分公司的人力资源部。当某一项制度执行不下去时就要审视制度是否可行？如果问题是出现在制度上，就根据实际情况去改。如果制度执行不下去的原因是由于某个部门或某个职工的抵制，就从人事上采取措施；如果执行力度不够，也不是制度本身有问题就对部门采取处罚的方式。

　　统一制度的原因是因为原来的制度有问题了

　　谈起制度为何如此详细，田汉说，之所以现在制定的制度如此详细，原因是因为原来的制度有问题了。比如原来的制度是采取单页下发的形式，如考勤制度、绩效考核曾出现过分公司与总公司背道而驰的现象，即在一个集团公司工作的员工会出现两个标准，服从集团的标准就要违法公司的标准，服从公司的制度就有违集团的标准。出现了问题在管理上就出现了纠纷，基于这种背景，促使我们用了半年的时间重点做了制度统一。

　　据了解，京汉集团公司的规章制度7年来共规范了三次：1997年企业初创期制定的是“京汉规矩”；2000年制定了京汉“管理制度汇编”；2002年底-2003年6月制定了“规章制度”，每次规范之前都要做大量的工作。从制度更换可以看出，京汉发展的速度一直在赶超自己制定的年度规划，为顺应市场发展，企业的管理制度也在不断修改，田汉解释，变革也是为了稳定，稳定是为了更好的发展，企业要随着市场经济的不断发展而调整管理制度，制度随着企业不断的发展相应调整。

　　用一个很“土”的企业文化，力求用更直接的办法贯穿到各阶层。

　　民营企业的特色就是实干，用田汉的话讲，我们有一个很土的企业文化和道德标准，如“你想别人如何待你，你就如何待人”，用很简单的语言把企业文化贯穿到公司不同的阶层，员工都能一看就懂，记得住，企业的目的就达到了。如果把企业文化加入更多的哲理搞得很复杂，我们能看得懂，员工是否能看得懂？看不懂又怎么去理解？因为员工不见得一来到企业就能跟企业的价值观统一，光靠讲、说是不够的，还要把他的个性与企业的价值观融合在一起，不能改变员工的过去，但是一定要改变他的思想。所以，企业的制度与文化是相互衔接的。

　　在企业文化里，京汉倡导“无功就是过，平庸就是错”。如果人才到企业后既无功劳又无过错，一板一眼做的平平常常不行。即使“平地高一寸”也比平地强。另外，田汉还记着每个人的生日，在生日当天会发出一张贺卡，这不是一张普通的贺卡，而是一张“督促卡”，董事长把自己的期望值都写在上面，员工在哪些方面还存在缺陷也会很含蓄地提出来以督促员工成长。

　　采访手记：

　　2003年，企业进入快速发展期，京汉已发展成为集房地产开发、建筑装饰、物业管理、建材贸易、金融担保服务、文化艺术广告等业务为一体的现代化公司，京汉集团想凭借雄厚的资金实力、传统东方哲学和西方先进管理理念有机融合，采取产业与资本有机结合的经营方式。企业原来的价值观是客户、员工和社会共发展，经过近半年的总结调整又加入了企业，就成了“客户、企业、员工、客户”，共同繁荣的目标成了企业的核心价值观，企业的精神是“团结协作、坦诚自律，追求卓越，永不言败”，实际上，企业精神在6年前企业创办的时候就一直没变，沿用至今。

　　在北京京汉集团公司大会议室的半面墙上，很醒目地挂着一段红底黄字的毛主席语录，这也是田汉一直信仰的企业精神。“这个军队具有一往无前的精神，他要压倒一切敌人，决不被敌人所屈服。不论在任何艰难困苦的场合——”由此可以看出田汉经营企业的决心。但是，变革后的管理方案能否真正适应并更促进企业发展，所有的人都在拭目以待。

　　我为什么加盟民企(一):

　　老板光有满腔热血是不够的，还要加上一些方法，因为大家加盟企业认可的首先是老板本人，一个企业老板的个人魅力对企业是非常重要。一个企业想发展、吸引职业经理人要提供一个好的平台，企业必须要有一个清晰的规划，企业自己的理想。

　　另一位加盟京汉的职业经理人也是被老板的事业心打动，南方一家大型地产公司的营销副总张玉生加盟京汉做了房地产分公司的总经理，在道出加盟京汉的原因时表示：来企业的原因是受田汉想做事业的决心吸引。在2003年初前后，京汉开始和他接触，打动他的原因有二：一、田汉想做一番事业的决心和个人魅力；二、自己想开发自身价值的驱动。

　　张玉生表示，来到公司后发现员工素质较低、管理跟不上，专业化的人才太少，地产公司也没有完整的开发计划，所以来公司第一件事做的就是人事调整；自己在任期间要达到三个目标：一、把项目运做成功、利润丰厚一点；二、把房地产业务流程规范化；三、培养一些专业人才。

　　我为什么加盟民企(二)：

　　吸引财务总经理源于一个处理事故的例子：一个员工拨打声讯电话一次话费花了700多元，一般的情况下采取罚钱，当时田汉的处理方是把这个问题拿出来，让各个部门组织讨论，觉得这个现象好不好？讨论结束后这种事件再也没发生过。比罚钱的效果还要好。就因为这件事才吸引了财务中心总经理来加盟企业，在此之前，其它企业曾给予比京汉高很多的工资，并且已经上任了，人力资源总监找到他谈，他在跟单位辞职时表示，京汉吸引我的原因就是源于这么一件小事。感觉企业不是一个强权政治，还能感觉到企业内部的文化氛围。”

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