把脉惠而浦中国“合资失意症”

　　“惠而浦黯然退出北京雪花后，青岛海信顶风而上再度接手雪花。今年6月，海信大张旗鼓地对外宣扬与雪花合作一年来的“卓越成果”，有媒体用《运作雪花：海信VS惠而浦》来形容两家与雪花合作的企业的不同“命运”。这如同一根针刺在了惠而浦的痛处。

　　一年前惠而浦公司宣布，解除与上海水仙长达7年的合资关系，以900万美元收购水仙在合资公司中剩余的20%的股份，由合资变为独资。

　　2003年1月，拥有浓厚技术背景的惠而浦中国新总裁裴有为的上任又给了屡次在中国市场碰壁的惠而浦带来更多的悬念。

　　惠尔浦，最新《财富》500强排名491位，销售收入103亿美元。”

　　失意的惠而浦

　　惠而浦公司是美国最大的家用电器供应商，是专注于全系列白色家电制造的世界500强跨国公司，成立至今已经有100多年的历史，14%的全球家电产品市场占有率使之多年位居世界家电业的前列。然而，从上个世纪的90年代中期进入中国市场以来，惠而浦却折戟沉沙，屡战屡败。

　　惠而浦雪花案例1995年2月14日，北京雪花电器集团与惠而浦公司合资成立北京惠而浦雪花电器有限公司。惠而浦雪花注册资本2900万美元，其中美方股份占60%，由美方负责合资公司的经营管理。

　　合资初期，惠而浦对中国冰箱市场变化之迅速、竞争之激烈缺乏预见和准备，预见性的不足直接导致其走错了第一步。比如惠而浦有全无氟冰箱现成的成套技术，但它却认为中国市场短期内还达不到这么高的消费水平和消费意识。于是惠而浦雪花1996年仍延续原产品的生产，累计亏损8986万元。

　　其后，惠而浦决定上一整套最先进的全无氟冰箱生产工艺流程。但从设备投入、产品开发到产出用了长达18个月的时间，慢了市场半拍。由于市场把握不准和经营能力的制约，使得企业越投入越亏损，最后惠而浦决定果断撤资。1997年11月8日，美国惠而浦将其60%股本折价200万美元有偿转卖给雪花，宣告合资失败。

　　惠而浦水仙案例1995年水仙电器与美国惠而浦公司成立惠而浦水仙合资公司，合资公司总投资7500万美元，中方占45%股权。但水仙惠而浦同样遭遇着连年亏损的厄运。当时惠而浦没有利用水仙现有的销售网络，而是“避长就短”试图建立自己的营销队伍和渠道，造成了惠而浦水仙的经营成本大幅上升。为了自保，水仙当即决定出让部分在合资公司中的股权，但即使只留下20%的合资股权，惠而浦水仙1998、1999年仍亏损26389万元，2002年7月，惠而浦用900万美元收购了上海水仙持有的剩下20%股份。

　　惠而浦蚬华案例蚬华公司是一家设在顺德的港资企业，起初由于中国微波炉市场的尚未形成，所生产的微波炉产品主要用于出口，并时刻期待着主攻国内市场。面对格兰仕在国内外市场上的咄咄逼人之势，蚬华决定与惠而浦合资，联手封杀格兰仕。惠而浦斥巨资收购了蚬华的65%的股份，不久又追加资金收购剩下的35%股份。从当初竞争态势分析，蚬华惠而浦完全可以集中资源，在市场上给稚嫩的格兰仕以致命的一击。但蚬华惠而浦偏偏却患上了“优柔寡断综合症”，一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一个来回要拖两三个月。随着微波炉大战逐步升级，格兰仕的降价战略日臻成熟，越战越勇，而蚬华惠而浦却江河日下退出国内市场，重拾出口老路。

　　屡战屡败的伤痛之因

　　第一，品牌意识薄弱。惠而浦缺乏长远的品牌战略规划，更多地是着眼于即期的眼前利益。1994年至1996年，当惠而浦进入中国时，中国的家电市场已经充斥着日本品牌。缺乏大规模的品牌推广是惠而浦与美泰克在中国几经挫折的重要原因，同时与合资对象合作时虽然拥有控股权却没有主推自有品牌的要求。当它们的产品在中国大量上市时，又适逢中国本土品牌依靠降价狂潮大规模崛起，用于品牌推广的费用门槛急剧加高，失去了推广品牌的最佳时机。惠而浦家电品牌形象实际上已经远远被日本和韩国企业甩在了后面。20世纪的80年代，松下在中国大肆推“Pansaonic”、“National”，东芝推广“Toshiba”的时候，惠而浦家电还没有进入中国，更不用说企业并没有抓住这个廉价推广品牌的时机，即使后来进来也忽视了对自有品牌的培养。在中国消费者的心智资源中，提起外资类的家电产品，彩电人们会想到索尼、东芝，冰箱人们会想起西门子和伊莱克斯，洗衣机人们会想起西门子和松下，微波炉人们会想到LG，空调人们会想到松下和LG，很少有消费者能主动提到惠而浦，惠而浦的品牌资源没有真正深入到消费者的心智中，给人的概念很模糊，并且作为大型跨国公司，一连串的“失败”，对于惠而浦在中国消费者心智中品牌形象也大打了折扣。

　　第二，投资风险意识不强。惠而浦就如同美国人一样，大大咧咧，全然没有日资家电企业的精明。惠而浦对于合资伙伴非常的“钟情”，投入很大，选择的伙伴却很少，缺少分散投资的风险意识。惠而浦在中国的投入前前后后将近5亿美元(折合40亿元人民币)，基本上都给了上海水仙和北京雪花。这么大的投资集中在这两家企业身上，其风险系数可想而知。

　　第三，产品策略上的失误。惠而浦进入中国后，合资公司的产品也继承其所具有的粗大、笨重、实用的美式风格，这跟亚洲人的生活习惯以及东方人传统审美观点中的灵巧、细小迥然不同。惠而浦等美资家电企业单纯对于产品技术和质量的笃信使它们在中国市场屡屡碰壁，换句话说，美资家电企业并没有把产品做“土”。面对中国家电概念炒作这一大特色，惠而浦家电企业一是搞不懂二是无暇应付，显然中国特殊的国情致使中国市场的营销与国外并不相同。惠而浦与雪花冰箱的合作时期错误估计了中国消费者对无氟冰箱的需求空间，导致自己本来拥有的先进机型没有及时进入中国市场，而巨资打造的世界先进生产线竟然在长达18个月的开发投产过程中贻误了抢占市场的时机，“中国功夫”的欠缺是惠而浦家电在中国市场走败的一个重要原因。

　　第四，投资和管理策略的欠缺。惠而浦的合资本意是选择在投资国具有一定优势的企业进行合资以占领中国市场，从而从容地培植自己的市场优势的目的。惠而浦主要强调美方的控股，这跟日本家电跨国公司当初进入中国由于政策所限不能控股有明显的差别。大的环境是由于惠而浦家电企业进入中国普遍较晚，国家对外商投资比例的政策已经出现松动。惠而浦和水仙的合资，惠而浦掌握着80%的股权。同时，惠而浦急于最大化的获得合资公司的管理权。

　　在合资公司成立后不久，从生产、管理到销售便全部都由美方掌管，并不希望中国合作者插手公司的“内部事务”。在与水仙的合资过程中，惠而浦索性避开水仙的销售渠道，自建网络，试图使自己在技术和市场方面都占到足够的优势，不至于在今后的市场运作中被水仙所掣肘。而其结果却适得其反，急于建设自己的销售网络导致公司的管理成本直线上升，直至超过了合资企业本身的最大承受能力。这样运作方式所产生的结果是惠而浦采用美国本土规范的市场经济下的管理团队、管理制度和操作手法对企业进行运作。但由于中国的市场经济的缺乏性、文化的多元性、地域的多样性所带来的市场的差异性，与它们数百年的市场环境比较起来还极不成熟，使得所引进的团队往往在合资公司中处于一种“夹缝”阶层，即便有较高的才华和能力，也很难施展拳脚，从而使得许多无效的和错位的管理经营策略造成了经营的失败。

　　药方：嬗变之路

　　来自市场层面的消息，惠而浦中国公司目前正和国内一些企业在谈并购与重组事宜。而从惠而浦的未来战略意图可以看出，惠而浦将把中国作为其在全球的采购中心和生产基地，把从中国市场生产和采购的产品供应其他市场所需，强调和突出中国市场的比较优势与低成本。从全球来看，惠而浦家电在全球共有17个种类的家电产品，而自与北京雪花分手后在中国目前仅仅拥有洗衣机和微波炉两种，显然非常单薄，不足以支撑其市场运作，惠而浦必将会把其更多的产品导入中国。从惠而浦以前在中国投资的情况来看，已经对市场有所认知和熟悉的冰箱、空调等产品将是未来惠而浦在中国的投资与生产的重要领域。

　　正如《哈佛商业评论》在1998年指出的那样，跨国公司在中国等新兴市场的扩张主义已经终结，它们要想进一步开拓这个市场，必须回答哪些是中产阶级，哪些业务模式能够有效满足需求，哪些商业组合可以扩大商业机会，哪些合作伙伴能增加跨国公司对当地的了解等问题。这些无疑对于惠而浦的未来战略是适用的。作为晚期进入中国市场并且几进几出的惠而浦来说，它必须寻找到自己的真正的市场机会、满足消费者的需求以及自己作为后进入者的竞争优势。实际上，尤其是后两者对于惠而浦来说尤为重要。

　　“我们将在中国已经建立的两个技术中心的辅助下，带给中国消费者更多的新技术和新产品”、“在中国家电市场如今的情况下，核心技术的应用是最重要的，而作为全球家电最大的制造商，我们在这里拥有很好的优势。在这个基础上，我们将加大力量投入到技术的研发当中去，最大可能地满足消费者的需求”，这是惠而浦新任中国区总裁上任后所说的中国新战略。这些话语中无不透露出惠而浦的新的竞争策略和竞争优势所在：作为一个市场挑战者，惠而浦要将资源集中于它的竞争对手所忽视的市场需求上，属于典型的竞争手段的“包围进攻”策略。惠而浦未来的战略是除了能向消费者提供像中国电器制造商所提供的产品外，它还要向消费者提供更多的竞争对手所不能提供的服务。实际上，惠而浦在中国市场第一家推出具有加热功能的波轮洗衣机正是这种引证。这也是惠而浦比中国本土竞争对手拥有更多的竞争优势之一。

　　对于惠而浦来说，它必须认识到它未来的竞争战略：第一，要将惠而浦在中国的生产纳入到它全球的生产体系之中去，这是一般企业没有条件做到的优势。第二，对于未来进入的领域和现有的领

　　域必须采取迥异的竞争策略，给予重新的定位。

　　西门子家电是众多跨国公司进入中国市场做得比较成功的一家。在笔者与其高层管理人员交流西门子的成功战略时，他们强调这样两点，一是持久的信念，二是跨国家电公司进入中国后，一定要把其在中国的生产纳入到其全球的生产体系之中。实际上，当初西门子家电在中国与滁州扬子电冰箱厂的合作经历与惠而浦有相当的类似。正是因为西门子和扬子的合资陷入了困境，才使得西门子拿出了勇气与魄力，更新生产线，加大新产品和新技术的研发，揣摩消费者的需求，把西门子的产品生产纳入其全球体系中，形成统一的质量标准，才获得了今天的成果。我们回顾惠而浦在中国与雪花的合资中，可以看出，惠而浦与雪花的合作，其生产并没有真正纳入惠而浦的全球生产体系之中，最终才导致了惠而浦败在了最基本的产品之上。

　　依据笔者的推断，惠而浦未来在中国市场的产品线将以洗衣机、微波炉、冰箱、空调为主，而这四种产品根据目前和未来的竞争态势分析将是这样的：微波炉、空调将以成本优势战略为主，而洗衣机与冰箱将以差异化的竞争战略为主。未来微波炉、空调获取的是比较竞争优势，这种比较优势是一种很短暂的优势，而对于惠而浦来说，通过在中国市场低成本地生产微波炉与空调，可以在很大程度上拉动在国际市场上对这两种产品需求的较快增长，因为惠而浦的这些产品在发达市场上基本没有成本优势。而在中国国内市场由于微波炉与空调市场的激烈竞争，加之这两种产品又属于技术含量较底的产品，因此在中国市场的竞争劣势是非常明显的，所以这两类产品在中国国内市场不能给惠而浦带来更丰厚的利润。而在洗衣机与冰箱行业，由于惠而浦自身所具有的产品的差异化与技术的独特优势，加上目前中国国内电冰箱市场已经从无序迈向有序，从不成熟迈向成熟，所以在这个时候，惠而浦的差异化竞争将是其可持续在中国市场获利的根本优势所在。

　　作者为杭州左岸咨询顾问公司高级咨询师