福建煤炭突出重围_滚动新闻_财经纵横

福建煤炭突出重围

http://finance.sina.com.cn 2003年08月25日 10:42 经济参考报

　　山不转水转矿不灵人灵本报讯今年7月25日，一则新闻引起了福建旅游界的格外关注：福建省煤炭集团和福州省旅游局共同签约组建福建旅游有限公司，从而在该省开了其他行业介入国有旅行社业务的先河。

　　“黑煤炭”牵手旅游业？在福建省煤炭集团，一个数字很快就使人们的怀疑得以释然：该集团已先后投入6亿多元发展旅游业，旅游业已成为该集团重点发展行业之一。

　　“山不转水转，不多转出几条路子，煤炭行业转型的难题就永远也破解不了，省里交给我们的这个大型国有企业也就永远活不起来。”由地方政府官员出任福建省煤炭集团法人代表已4年、为人处事一向低调的吴德厚董事长在接受记者专访时提起“改制转型”这个话题，明显地已有不少体会。

　　2000年4月，福建省委、省政府作出决定：承担全省煤炭行业管理和省属煤炭企业经营管理双重职能的省煤炭工业总公司进行改制，成立福建省煤炭工业（集团）有限责任公司。

　　福建煤炭，煤层赋存条件差，机械化水平低，劳动工效不高，安全生产压力大，富余人员和离退休职工多，负担沉重，经营困难，一直被公认为是“一座啃不动、搬不动的大山”。新组建的集团公司如何运作，人们拭目以待。

　　现在，经过三年多的顽强拼搏，峰回路转，答卷终于出来了：

　　截至2002年年底，集团公司国有净资产为18亿元，比授权经营时的净资产14．75亿元增长了22％。当年实现企业效益2．1亿元其中利润4300万元，上缴税金2亿元。在岗职工人均年收入12290元，比2000年增长6％。有些矿工甚至还圆了都市梦。集团公司在龙岩市区和永安市区投资建设了“梅园小区”和“红梅小区”，解决了1600户职工城市居住问题。不久前，永安煤业公司首期300户矿上职工购买了在永安市区新建的联建房。而今年开始实行的“读书免学费，毕业包分配”政策，更使不少人对昔日的“煤黑子”刮目相看：全省院校向煤炭系统定向招收146名大专以上学生，毕业后愿意回煤炭企业工作的，学费由用人单位支付，毕业后到用人单位就业。

　　今年初，分管工业的副省长李川到集团公司调研后指出：煤炭行业本来是困难的行业，但集团公司有超前意识，能抓住机遇，思路对头，观念适时，管理得当，走出一条很好的路子，在社会上也树立了较好的形象，一定要好好总结经验，在这条正确的发展路子上走得更快，走得更好，希望集团公司能为全省国有企业的改革提供更好的经验。

　　那么，福建省煤炭集团这条路到底是怎么转出来的？

　　吴德厚认为，授权经营对集团公司来说，既是机遇也是挑战。一方面，企业拥有比较完整的经营决策的自主权，如果运作得好，就能迅速膨胀资本，壮大集团实力，使企业在市场的大潮中站稳脚跟，健康发展；另一方面，由于政企分开，面对市场，企业既承担国有资产保增值的重任，又承担自身发展的重任，如果运作不好，国有资产不但不能保增值，企业还可能被兼并、重组。为此，集团公司一开始就把构建以市场为导向的企业经营体制列入工作重点之一。

　　针对过去长期受计划经济的影响而产生的“思想观念陈旧、管理机制不灵活”等弊病，改制后的集团公司首先要求全体人员要实现思想观念和经营体制上的“五个转变”，即：从依靠政府向依靠市场转变；从单纯产品经营向产品经营与资本经营相结合转变；从单一产权制度向多元产权制度转变；从分散粗放经营向集约优势经营转变；从直接管理向间接管理转变。正是这“五个转变”，为广大干部职工如何转变思想观念指明了方向，也为授权经营企业如何改革、如何运营提供了具体内容。

　　随后，集团公司又以产权为纽带，建立规范母子公司管理体制，把有浓厚计划经济色彩的矿务局、工厂和单位，变更为规范化的公司制企业，并在集团公司内部构建了三个层面的管理中心，即集团公司的战略决策、投融资和资本营运中心；全资子公司和控股子公司的利润中心；子公司下属的矿井、车间的成本控制中心。同时对所属的企业进行整合和重组。集团公司原有直属二级企业（单位）40多个，企业规模小、管理跨度大、层次多，不仅造成管理不到位，效率不高，而且产生同一市场同业竞争，效益外流。为改变这一状况，集团公司于2000年年底，按照经营管理范围、所处的地理位置和业务的关联度，组建了红炭山矿业有限责任公司、永安煤业有限责任公司、天湖山能源有限责任公司，并把集团总部机关内设机构从22个压缩到11个，工作人员从原有的103人精简到75人，有力地增强了企业的经济实力和活力，也有效地整合了内部关系。

　　由于集团公司所属企业大部分是国有独资企业，产权主体单一，如果没有触动企业的产权制度，国有股“一股独大”，又很难有真正意义上的法人治理结构，也很难建立真正意义的现代企业制度。为此，集团公司又在充分调研的基础上，对所属企业进行分门别类的改组，具体如下：

　　一是对资产总量较大，资产又比较优质的企业实行主辅分离的办法。2002年8月，集团公司从近年经营状况比较好的龙岩矿业公司剥离出11对无烟煤生产矿井和部分配套生产服务单位的经营性优质资产，按评估价值作为出资，联合5家发起人，成立了福建煤电股份有限公司，计划先行上市后，再把募集到的资金投向龙岩火电厂，使集团公司控制的资产总量从40亿元扩大到80亿元，使企业进入可持续发展轨道。

　　二是对国有资产总量较小、长期处于亏损的企业实行国有资本全部退出并改组成为股份制民营企业的办法。邵武煤矿所属的水泥厂和机具厂就是采取这一办法，改制后，工厂面貌迅速改观，其中，水泥厂综合成本每吨下降23元，每股红利35％，职工收入同比提高36．5％；机具厂不但扭亏为盈，每股红利也达到了20％。

　　三是对国有资产总量较大、目前经营尚可，但市场竞争激烈，前景不容乐观的企业采取国有资本逐步退出的办法。省煤建、联美工程公司均是二级施工企业，净资产7095万元，原有职工791人，离退休人员710人。近年，企业虽然经努力暂时摆脱了亏损困境，但历史包袱仍然沉重，经营机制不活。去年初，集团公司采取全员变更劳动关系，发放经济补偿金和企业内部职工入股的方式，组建了股份公司，改变了企业的资本结构。改制后，建立了新的用人机制，大大激发了职工的积极性和企业的活力。当年该公司就承揽了厦门东方巴黎等33个工程项目，完成产值3．3亿元，同比增长50％，实现利润1561万元，净资产收益率15．46％，职工人均年收入18337元，同比增长30％。

　　在逐步完成内部改制的同时，集团公司开始调整今后的战略决策，提出“以煤炭电力能源为主业，以旅游酒店业、建工房地产业和现代物流为支柱，介入部分高科技产业，实施产品经营和资本经营，全面提高企业经济效益”的工作方针，并以此确定了2010年前的主要奋斗目标：力争原煤生产500万吨，经营煤炭超千万吨，拥有电力装机100万ＫＷ，总资产100亿元，净资产40亿元，年产值70亿元，年税利10亿元，拥有一家以上上市公司，企业资产质量和经济效益进入全国煤炭行业前列。

　　据介绍，目前，除了投资火电、水电外，集团公司还成立了福煤房地产公司、福建联美工程建设有限公司，先后开发了福州藤山佳园、成都香江花园、泉州江滨花园等几个较大的项目，并准备先打出品牌，以此作为切入点，再逐步按市场需求做大做强。在旅游业方面，也已在厦门、福州、武夷山、湄洲岛等城市与国家旅游度假区建有四星级、三星级及准三星级酒店6家，旅行社4家，其中，厦门京闽中心酒店2002年已实现利润782万元。不久前，集团公司又与福建省旅游局下属、拥有20年历史的省旅游公司顺利签约，共同组建了福建旅游有限公司，由于实力雄厚且将以全新的管理模式进行运营，因此业界十分看好，尚未运营就已被称作是“强强联合的典范”。

　　“集团公司的改革虽然取得了一些进展，但还要坚持下去。总之，改革可以大步跨越，也可以小步慢跑，但绝不能停滞，更不能退却。对此，我们集团领导层这些年来已达成共识，这就是横下一条心，以改革的办法去解决企业面临的困难和问题，以改革的思路去谋取企业的发展。”吴德厚最后这样强调。作者：林小平王凡凡作者单位：经济参考报文章来源：经济参考报发布日期：2003-8-25星级：

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