改变企业命运的推手

　　佳能(Canon)公司全球总裁兼首席执行长御手洗富士夫自1995年接任佳能以来，不但于2001年创下集团销售额以及盈余的最高历史纪录，而且在2002年被美国《商业周刊》选为全球“二十五名最佳经理人”之一。

　　这名被喻为商界奇才的CEO，究竟是如何带领佳能一步步迈向成长？其经营之道何在？

　　今年67岁的富士夫，在美国留学并曾在佳能美国分公司呆了近23年，后来返回佳能公司总部，时值御手洗毅在任社长，内部的大企业病已十分严重，尽管自美返回总部的富士夫打算全面引进美式管理风格，大举改变企业现状，但始终无法获得内部支持。

　　直到1995年9月，御手洗毅突然过世，才由身为侄子的富士夫接任社长一职。当时，富士夫面对着佳能背负8560亿日元庞大负债，利息负债达35%，深感改革的必要性、迫切性，故富士夫上任之初即进行一连串的变革，并于1996年宣布“优良全球企业计划”，矢志让佳能成为全球一流的企业。

　　富士夫一连串的改革措施，在此我将其归纳为如下几点：1.利益优先

　　富士夫一上任，就在制造领域大力削减成本，果断地将个人计算机、FLCD、电子打字机等亏损业务部门关闭，而集中在获利良好，具有发展性的事业上，如：照相机、打印机、光学仪器等，此举虽然造成佳能营收减少734亿日元，却避免了260亿日元的亏损。这也和我经常对企业强调的“集中”与“选择”不谋而合，一切以最大利润为优先考虑。2.提高生产力

　　1998年佳能导入“细胞生产单元”系统，废除旧有的输送带系统，促使生产力提高至35%。

　　事实上，过去大家都认为输送带系统是最有效率的生产方式，但在80年代后期，他发现细胞生产单元系统的效率更高，逐决定导入这个系统。

　　细胞生产单元系统是以5至6人为一个组装产品单元，五年下来除为佳能节省1738亿日元、解放出27196位“活人”外，还减少50%的工厂面积并废除长达20公里输送带。生产力大为提高之外，对企业在资源、人力活用上，亦产生莫大帮助。3.重视专利研发

　　富士夫削减成本费用的同时，十分重视研发的投资，2002年佳能共花费2337亿日元在研发上，占营收比重达7.9%，英国研发管理专业人士评价佳能为全世界最优秀的研发管理公司,如今，佳能之所以能在数码相机领域上具有专业、权威的地位，都是拜过去在基础研究上的投资所赐。

　　另外，佳能也十分重视专利的取得，根据美国专利和商标局公布的资料显示，2002年IBM公司共获得3288项专利，为获得专利最多的专利技术企业，而佳能公司则以1893项专利成为仅次于美国IBM、为日本获得专利数目最多的企业。4.强调沟通以建立共识

　　富士夫十分重视“沟通”，因此他经常利用正式或非正式会议来促进内部的意见交换，也藉此了解每位员工的价值观和想法，除了建立内部共识，也建立分享和信赖的企业文化。

　　另外，在正式会议方面，他要求时间不可过于冗长，并坚持每场会议都要有结论定案才能离开，绝不让会议流于形式，浪费大家的时间。5.坚持终身雇用制

　　近几年，“终身雇用制”造成日本企业冗员及庞大企业负担，许多企业早已放弃这项制度，只有富士夫坚持采用终身雇用制，他认为，终身雇用制可以建立起员工的互信与团结，但应该注意人员雇用上的控制。至于“年功序列制”富士夫则不支持，因为在用人上，实力比学历、资历都来得重要，企业若以工作成效来奖赏员工，更能激发出员工潜能、增加良性竞争。

　　我常说：领导者是企业的导航者，他可以引领企业驶向天堂，同样也可以带着企业走向地狱、迈向死亡。所以，领导者的责任之重不可谓不大。在此也期许所有企业CEO及即将成为CEO的未来接班人，都能借鉴成功领导者的经验，将企业带往永续经营的成功殿堂！