把合作伙伴当客户(观潮篇)(图)

插图 孙元

在任何一个产业，客户永远是第一位重要的，但是不能狭义地将客户仅仅理解为最终用户。其实在任何一个产业都存在多客户模式，即帮助你将产品最终交付给客户的各种合作伙伴——

　　本报记者 宋明霞

　　1996年，以金蝶第一个自主研发国产ERP—K/3为标志，中国ERP产业才真正拉开大发展的序幕。截止目前，中国ERP供应商数目早已超过了百家，但是我们审视这些数字的背后，发现中国管理软件产业依然是一个很不成熟的产业。

　　没有良性产业链必然失败

　　从国外成熟市场的经验来看，管理软件供应商与专业实施服务商数目比率应该在1：100左右。与之相比，国内软件产业结构不成熟、不合理。

　　金蝶软件高级副总裁金卓君认为，不合理的产业结构最大的危害在于造就了很多一意孤行的供应商。从软件发展历史看，缺少广泛合作伙伴的软件商屡遭失败。

　　CUC（计算机惯用法公司）由两位IBM背景的同事1955年创立，被认为是全球第一家独立软件公司，1960年在美国上市。然而，1985年12月，CUC进入了破产程序。麦肯锡的研究认为，CUC的失败部分是由于它同时进入了软件服务和软件制造两个领域，而没有看出管理软件服务业和软件制造业之间的巨大差别。这种差别就在于，尽管软件制造和软件服务业享有一些共同之处，它们还是有很多不同，这包括成本结构、需求数量、竞争强度、地域特征和关系管理等众多基本战略力量。

　　供应商与服务商搀扶前进

　　几十年前国外巨头面临的问题，出现在今天的中国，即软件企业找不到合适的合作伙伴进行实施咨询，不得已要自己承担起咨询和服务工作。现实的情况是，IT咨询的实力要通过实践的积累，咨询公司经历的项目越多，实施的项目越大，越有助于自身的成熟，也只有如此，才能获得合作伙伴的信任。

　　而目前，软件厂商因为中国咨询企业在经验上的缺乏和实力上的不足，必须要依靠自身的力量承担IT项目中的咨询工作，作为专业的咨询公司因为缺少实施咨询的实战经验而难以在业务上得到积累。这个互为因果的难题困扰着中国的管理软件厂商和咨询企业。

　　软件供应商和专业实施服务商就好像一对本应相互搀扶前进的兄弟，现在却各自前行，因为他们都担心对方会拖了自己的后腿。结果反而都跑不起来。矛盾最终放慢了整个产业发展的步伐，抢先走出这种矛盾正在成为一批管理软件供应商和咨询服务公司面临的亟待解决的问题。

　　尽快采取双客户模式

　　在任何一个产业，客户永远是第一位重要的，但是不能狭义地将客户仅仅理解为最终用户，其实在任何一个产业都存在多客户模式，即帮助你将产品最终交付给客户的各种合作伙伴。在供应商看来，企业是一个更大的客户，中国管理软件产业存在双客户模式。

　　以金蝶为例，其日常工作面临着两种服务的挑战：一种是给最终应用金蝶软件的客户提供的服务；另一种是给合作伙伴的服务。要充分重视伙伴在顾客服务中的独特作用和价值，给合作伙伴的服务是与伙伴一道加快服务产品的开发，为顾客提供多层次、系统和贴身的服务。

　　面对这两种服务，中国管理软件供应商必须早日采取两种“客户”战略，即面对最终用户，要一如既往地提供服务，选择软件商实施还是第三方实施，用户具有充分的选择余地；面对合作伙伴这个新的客户，中国管理软件供应商必须学会通过提供优秀的软件产品，以及围绕产品增值的技术支持、培训服务等，建立以自身品牌管理软件为应用环境的战略联盟。软件供应商扮演软件技术和实施平台的能力输出的角色，伙伴扮演管理咨询和实施的角色，为适合这种服务方式的最终用户提供成功应用的企业信息化解决方案。

　　这样不断将这种双客户模式深化下去，中国管理软件生态链就会逐步完善起来。

　　管理软件公司两种客户的出现不是软件企业一厢情愿的创造，而是产业成熟后必然的状态。任何一个成熟的产业，它的价值链越完备，每个环节之间的分工就越细密，协作就越充分。软件公司一家包办最终用户的需求在全球范围内看还没有成功的先例。

　　把每一个合作对象都当作客户，合作的结果才是共同的笑脸。