旅游业ERP第一单考验贯通力(图)

戴秀珍　绘浪潮通软别恋中青旅旅游业ERP第一单考验贯通力　　本报记者　康健　实习生　邹雪　葛燕云　上海报道

　　“没大没小”、“不成体系”，中青旅控股股份有限公司总裁助理郭晓东用这样的话来形容当前的旅游市场。

　　换言之，当前的旅游企业实力差距不大，区域分割，全国有一万多家旅行社，还处于春秋式的诸侯纷争的年代。

　　如青旅系统，各地的青旅分属当地的团委，而中青旅控股股份有限公司则归口于团中央，相互之间没有资产和管理关系。

　　而旅游行业的战国时代已为期不远。各种并购和重组已经展开。重新洗牌不可避免，真正的全国性的旅游公司终将成为市场上的主力军。

　　中青旅的梦想显然是能够在战国时代踞有一席之地。他们不仅已经将浙江、江苏、广西、广州、深圳、新疆等地的中青旅收购，并且已经在完成了一期ERP之后，规划好信息化的三个阶段，其目标直指整合全国性的资源和旅游行业供应链上下游的资源，成为旅游业最后的存活者和猎食者。

　　电子商务＋ERP

　　中青旅成立于1978年，并于1997年上市。1994、95年间实施过财务的电算化，主要是单团核算系统。在这之前，像多数旅游公司一样，中青旅只能算一段时间总的收入和支出。这期间，中青旅的业务主要局限于入境旅游导游服务等。

　　随着出境业务和国内旅游的业务的兴起，中青旅的业务日益复杂。郭晓东介绍，2000年初，正好赶上电子商务比较时兴，中青旅和国外的风险投资建了一个电子商务的平台，开通了一个网站，主要从事客户网上预订（酒店、航空、旅游线路）。这套电子商务系统在交易方面塑造了“网上支付”的形式。由于各种条件所限，酒店、航空企业的系统和中青旅很难对接。

　　电子商务成为中青旅信息化的一个重要内因。郭晓东认为，前台有电子商务网络，后台没有相应的匹配就称不上真正的电子商务。更深层次的考虑，则是在竞争态势下，追求技术上的优势。

　　中青旅最初只是想找一个简单的MIS系统，后来则在需求调研的过程中则提出″旅游业ERP″的规划。1999年下半年中青旅开始市场调研，后来采用招投标的方式，2000年11月选择了山东的浪潮通软作为开发商。

　　按照浪潮通软的方案，此次ERP主要包括连锁销售系统、国内团操作系统、出境团操作系统、单团核算系统、财务系统等，从而实现旅游业务从开团、销售、单团核算、到财务的集成处理以及ERP系统与电子商务系统的对接。

　　此外还有入境游子系统、导游和车队管理、CRM（客户关系管理）系统，着眼点在于服务。以OA（办公自动化）为核心的内部信息平台也在规划之内。

　　信息化三步规划

　　中青旅信息化的第一个切入点是公民（中国公民国内、出境）业务。

　　郭晓东告诉记者，由于网站的建设在先，系统开发在后，ERP和电子商务的对接没有实现完全的无孔对接，主要是通过网站把客户的信息流转到ERP系统。

　　中青旅的子系统虽然很多，但基本是在一个平台实现一体化操作。由后台把产品挂到网上，前台可以检索到这些产品，可以按地区来销售，可以记录客户的信息、基本资料，然后这些信息反馈到后台，后台进行操作、储存。郭晓东把上述工作作为中青旅信息化的第一个阶段或基础阶段，而整个规划还有第二、三个阶段，要在2004年底前完成。

　　第二步的着眼点在于子公司和联盟成员之间的数据交换。就是中青旅如何把信息系统植入到子公司中去。由于中青旅收购了一部分青旅系统企业，而这些公司的系统和中青旅不一样，水平参差不齐。中青旅希望由本部带动这些子公司来实施信息化。这个阶段首先解决的是财务系统的移植，再把业务系统移植过去。

　　由于各个子公司目前基本独立核算的，业务操作各方面还是按照自己的方式。公司业务重点不一样，有的公司侧重于出境业务，有的公司侧重接待。

　　郭晓东举例说，有些当地业务，中青旅即使想交给子公司，但如果不是它们的主攻业务，也就只能罢休。中青旅需要的是整合。他认为，ERP只是个辅助的工具，关键在于业务、管理、规模等整合到了一定程度，ERP才能水到渠成。

　　第三步是供应链管理的一些应用，包括与地接社、酒店、航空公司的数据交换。

　　数据交换存在数据标准的问题，在其他很多领域供应商和销售商之间围绕数据标准和主导权相持不下，而郭晓东则认为，旅行社根本就没有这样的一个标准。由于中青旅的实力比较强，所以“中青旅可以作到在一定的范围内树立一个标准。标准制定要看谁的购买力强，购买力强就是一种标志”。

　　中青旅信息化二、三期的规划可能并行来考虑，如果第二阶段很难实施，会先考虑第三阶段，这一切都取决于具体的业务需求和外界环境的变化。一期的整体投入是130多万，二期由中青旅自己开发，预计需要七八十万。

　　业务流程重组

　　中青旅原计划第一期的工作到2001年8月就完成，但直到2003年初才完成公民旅游业务。过程中出现了很多问题，时间跨了一两年，比较漫长，出乎原先的意料。

　　时间差距的原因，郭晓东则认为很大程度在于这个行业不规范。公民业务近几年兴起，各方都按自己手工操作的习惯做。中青旅的需求变化比较多而频繁，而外包开发商对这个行业不熟悉。

　　开发商或许技术雄厚，但未必经验丰富。值得注意的是，做完这个项目以后，浪潮通软便放弃了这块业务。

　　需求的变化，主要在于人员和组织结构的变化，中青旅在很多方面进行了整合。首先在于电子商务的整合。电子商务公司专门从事此块业务，但中青旅发现这还不够，要和传统的业务相结合，后来把酒店和机票的业务也放到电子商务中去。此前中青旅的酒店和机票是为中青旅旅行社内部服务，电子商务则面向游客。第二次，中青旅整合了公民业务。这两次整合对中青旅的系统影响比较大。由于业务需求变化较大，流程方面确认不下来。郭晓东提到，在旅行社做ERP比较难，中青旅同时做系统与BPR（业务流程重组），所以过程很漫长。

　　2000年8月，中青旅开始启动第一个连锁店，将销售前移，把前台后台做了一个分工，都走专业化道路。前台做销售，后台做采购、操作和产品设计。原来只有出境部和国内部两个部门。出境部负责销售等，同时还负责报价、安排团、制作产品等，没有明确的分工，带来很多负面因素，最先提出做系统的就是公民业务，因为公民业务忙不过来，一个团可能所有的事都是一个人做。所以中青旅做了前后台的分工。郭晓东认为，一个人做存在最大的问题在于，单个人掌握数据和客户，他就是“老大”了。这样风险很大，旅行社最大的资源就是人，一个人走了，就带走了一批资源，如果前后台梳理就不会产生这个问题。

　　此外，郭晓东认为，从一定程度上，系统是一种控制和管理。比如设计旅游产品，原来仅一个人完成，他制作完了就销售了。有系统之后，有一个审批过程，设计的产品合不合适，有没有卖点，可能还要市场场部门做一个分析，由主管来审批。这样避免了由一个人操作出现错误的可能比较大的现象。现在，中青旅在财务流程方面比较清晰，比如财务的入帐、前台的收款等通过系统流程更清晰了。没有系统，大家都没工夫和时间琢磨流程的问题，都在忙业务，刚有系统的时候，大家也会觉得特别麻烦，而现在大家的工作已经离不开系统了。而且，郭晓东认为，由于制定了规章制度，并在系统中体现，中青旅所有的业务都在系统中是透明的，“做不到手脚的”。

　　在经历了系统和需求的变化后，中青旅在2003年初完成了这个“比较痛苦”的过程———公民业务系统和电子商务对接。第二期要做的是入境旅游系统，更多是内部操作的系统。中青旅自己所满意的是通过公民旅游系统，信息流和资金流达成了一致，而这点在郭晓东看来是“很不容易”的。

　　在郭晓东看来，ERP最大的难题是需求与管理目标的把握。在连锁业务上，中青旅可能由自己全资经营的连锁店转向吸引加盟商连锁经营，这方面已在尝试。此外，在机制的调整方面，中青旅正尝试给连锁店比较大的权力。在激励机制和考核方式上所面临的调整也将体现在系统上，系统需要数据提供进行分析。

　　旅游业的信息化近年成为一个热点，春秋、国旅等纷纷涉入。形式也不一而足。如春秋采用了上海意贝斯特公司的移动商务的方案，通过PDA信息传递的方式对旅游形成进行全程追踪。这种实时获取信息的方式也触动着中青旅的神经，引起了中青旅的关注。