王玉科：钢铁是这样炼成的

　　——记青岛钢铁控股集团有限责任公司董事长王玉科青钢在王玉科上任之前连续两年亏损1．2亿元，1997年初负债近17亿元。在这关键时刻，青岛钢铁控股集团有限责任公司在1997年1月23日召开了二届一次职工代表大会，代表们一致推选王玉科为掌舵人。2月12日，青岛市委、市政府正式发文，任命王玉科为青钢集团总经理。

　　从受命到当年扭亏为盈，再到2002年赢利3．1亿元，王玉科使青钢的国有总资产由19 97年的45．6亿元增值到2002年的71．5亿元。今年上半年实现利润2．17亿元，成为全国冶金行业增长速度最快的企业。青钢在王玉科带领下创造了国企改革发展的奇迹。

　　我决不当亏损的总经理

　　“在其位就要舍命以赴，做不到，宁可让贤！”

　　1997年2月17日，王玉科在全体干部大会上说了如上的话。

　　王玉科上任后，面对的是一个烂摊子、一个乱摊子、一个散摊子。

　　整个厂区杂草丛生，垃圾遍地，职工习惯于“七上八下”（七点去上班，八点就下班）。每吨钢生产成本比其它炼钢厂高出400多元。更有人甚至开着摩托车往外偷钢材。公司计控处的过磅职工拿过磅吨数送人情，几百吨钢材白白“送”出厂。质检技术人员取假样，3万元的材料竞花去6万元。销售处的值班人员竟然不给客户装车。

　　这样的状态，企业怎么能不亏？

　　面对种种困难，王玉科提出了“一年扭亏，两年全集团盈利，3年实现企业大发展”的振兴方针。要想实现这个目标，必须发扬艰苦奋斗的精神，必须转变作风，而关键在新的领导班子的思路和工作态度。

　　——转变作风，弘扬艰苦奋斗精神。青钢亏损，亏在精神上。要扭亏，必先弘扬艰苦奋斗精神。有位老职工看到王玉科要来真的，原本见了当官的都躲着走的他，主动找到王玉科反映某分水厂水龙头“长”流水的问题，并痛心地说：“这哪是流水，是流钱啊！”王玉科立即组织查处，并就此在《青钢工人》报、青钢广播电台、青钢电视台上展开了解放思想、转变作风的大讨论。

　　企业负债太多，无钱进料，王玉科要求从钢厂找、向地下挖。因为王玉科了解到青钢多年的废钢铁渣，在厂区地下埋得到处都有，有的地方甚至形成巨大的铁疙瘩。这一挖，连同废渣场共挖出10万吨废钢铁，按每吨1200元计算，整整挖出了1．2亿元。

　　这一挖，挖出了效益，也挖出了青钢人艰苦奋斗的精神。每一度电、每一滴水、每一滴油都精打细算。王玉科说：“过紧日子，才能过好日子。”

　　——转变观念，加强领导建设。面对市场经济的大潮，面对青钢困难的局面，王玉科在带领全集团员工舍命以赴工作的同时，还清醒地认识到，要想根本扭转局面，就要使每位员工、特别是各级领导干部彻底转变思想观念，做到与时俱进，必须抛弃“等、靠、要”的思想和怨天尤人的情绪，增强干部职工的市场意识、改革意识和竞争意识。

　　炼铁厂一个辅助班组，完成本职任务后，20多人集体离岗打扑克，王玉科决定该班集体下岗3个月，相关工作由责任领导顶替。下岗的滋味深深触动了工人的神经，他们再上岗时，已精神抖擞。

　　企业干部队伍的“软、散、懒”严重影响了职工的积极性，是扭亏的最大障碍。王玉科首先从领导干部身上抓起，从领导班子抓起，从“骨子里转变作风”，改革绝不搞“百日维新”，解放思想，消除落后、愚昧、习惯势力，而这种习惯势力的一个特点就是因循守旧、安于现状、不求发展、不思进取、不愿接受新鲜事物。

　　王玉科认为，从自身找原因，企业亏在体制上、亏在管理上，实质是亏在人上，尤其亏在干部队伍上。青钢在干部队伍上进行改革，一大批德才兼备的优秀人才脱颖而出，在企业的发展中发挥重要作用。对于那些在青钢发展过程中有贡献，但是年龄大、文化程度低，不适应现代化形势的干部，给他们换个岗位，发挥他们严谨的工作态度和艰苦奋斗的作风，为培养、带动年轻干部发挥表帅作用。

　　“青钢”的干部是干出来的。用王玉科的话说，那就是：“我们的干部必须扑下身来，踏踏实实地干出成绩，要在全国多出几个第一。没有这种精神，青钢永远不能上去，干部就要带头，努力营造一流的环境，培育一流的人才，创造一流的管理，干出一流的工作，争创一流的效益，建设一流的企业，做出一流的业绩，构筑起可持续发展的青岛大钢铁。”他要求干部必须具备“天下兴亡，我的责任”这种强烈的爱国、爱厂意识；要有“苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行弗乱其所为”这种坚韧的承受能力。他“善用人者则善责人”，对干部严格要求，并以身作则，身体力行。对每一位领导干部都有具体目标，必须书写好自己的人生价值。他要求干部要不断提出新的具体的进取目标，“人生在世，事业为重”，对企业，要有强烈的事业心、责任感和奉献精神，必须事事、处处迈步在青钢发展的道路上，使干部的素质在实践中不断提高，极大地推进了企业的发展。

　　在王玉科的带领下，从1997年至2002年，青钢六年迈出了六大步。资产总额由1997年的45．6亿元增长到2002年71．5亿元。销售收入由1997年的24．7亿元提高到2002年的72．6亿元，增长1．95倍。利润由1997年的1175万元提高到2002年3．1亿元，增长25．38倍。利税总额由1997年的5477万元提高到2002年的6．1亿元，增长10．14倍。铁、钢、材产量分别由1997年的42万吨、74．7万吨和48．75万吨，提高到2002年的142．8万吨、144．5万吨和133万吨，每年分别以27．72％、14．11％和22．2％的速度递增。据国家统计局，今年7月9日发布的按新标准划分的全国大型工业企业，青钢排列第125位。在全国冶金企业中排18位。而在6年前，青钢在全国冶金企业中排第108位。

　　管理是企业的总导演

　　进入青钢大门，首先映入眼帘的就是“进门者请放弃一切自治”。

　　一支队伍只有听从指挥才能打胜仗，听从指挥的根本是有章可循，这就要建立科学的、严密的、有激励作用的规章制度和机制。

　　创新管理机制，走新型工业化道路。在管理机制方面，王玉科认为，离开了管理创新和技术创新，就没有今天的青钢，就不可能有这个企业近几年持续的跨越式发展。他说，管理就是对能量的管理。管理的全部含义可以理解为是利用企业资源组织做功、推动做功和管理做功。管理过程就是一个获取、使用和转换能量的过程。管理本身就是能量，是管理能量的能量。正是在这一意义上，坚持“管理是企业的总导演”，“成功是永恒的主题，成功永恒主题就是管理”的基本理念，并为此而进行了一系列的创新。其中核心是“五个日”全控联动管理模式的创新。王玉科创造并实施的“五个日”全控联动管理模式，是适应青钢生存发展需要而提出并已深深扎根在自身文化土壤中，被广大职工拥护的一种管理机制。是以事为中心，以人为根本，集人本管理、目标管理、矛盾管理、危机管理、随机管理等现代管理思想于一体，采用量化手段，并导入企业文化理论，发挥知识经济时代先进文化的推动作用，采取全员参与、全过程控制、全方位联动，以“五个日”动态管理为核心内容，逐日实现日目标、日反馈、日分析、日考核、日工资，以此通过确保逐日经营目标滚动实现来保证企业月度、季度、年度经营目标和战略目标实现的一种管理制度和管理模式创新。

　　在一个现代化大型钢铁企业里，必须要求炼铁与炼钢、炼钢与轧钢之间的联动平衡，还要求生产、产品开发、原材料供应、产品营销、物流管理及其他服务部门之间的联动平衡。王玉科创造的“五个日”全控联动管理本身就包括了两个重要的运行机制来保证整个系统的联动平衡。

　　一是由“日目标”实现的目标激励与目标约束。“五个日”中的每一个“日”都各有其特定功能，但又互相衔接，“日目标”居于定向地位，它既规定有关单位和职工应履行的岗位责任，又为他们提供了充分发挥其能量的平台。“日工资”是对单位和个人履行岗位责任实现的工作绩效的日回报，规范了劳与酬的对等分配关系，构成“日目标”的内驱力，以激发各厂、实体、部门及其职工自我激励。“日反馈”、“日分析”、“日考核”则是在“日目标”与“日工资”之间实现准确、公平挂钩和联动平衡的管理手段，从而构成一个有序、高效的管理系统和管理机制，催人不断奋进。具体的事例更能说明问题，一是在天津地区，硬线产品一直竞争激烈，他们派出技术和销售人员通过有效市场调查，摸清市场需求后，以优质的产品质量和热情的诚信服务，取得了用户的信赖，迅速打开了市场。该市一家焊条厂是全国焊接钢大用户，他们按对方要求采取更高的质量标准组织生产，保证按用户生产周期供货的办法赢得信任，建立起长期合作的关系。目前该厂每月用材3万吨，要求青钢供货2．4万吨。这说明“五个日”全控管理的有效实施，已经使他们的营销人员在市场经济的大潮中学会用智慧工作，不仅释放出更多的能量，也为企业积聚了能量。

　　二是供应部门在全控联动管理模式下，建立了比价采购管理网络体系，对全公司购销实施全方位、全过程的控制，大大降低了采购成本。原本需要一年工期，投资3700万元的新小型工程，经过优化设计，招标采购等措施，项目总投资仅为2700万元，节约投资1100万元。

　　三是第一线材厂使用国外淘汰的二手设备使年产量达到44．02万吨，超设计能力76％，连外国人都十分惊讶；炼钢炉龄由前几年的3000多炉提高到目前的13000多炉；炼铁高炉平均利用系数由前几年的1．9提高到3．5以上。同时，“五个日”管理获全国企业管理现代化创新成果一等奖，青钢还被选评为全国首批企业管理创新示范单位称号。

　　不断优化产品结构，进行产品战略性调整。王玉科坚持走质量、品种、效益型道路，产品由普通钢材向特殊钢材和精品钢材转移，不断提高产品的科技含量和附加值，为企业赢得了良好的经济效益。青钢高附加值产品比率由1996年的7．7％提高到2002年的66％；规格由1996年的12种扩大到120多种。1998年青钢高附加值产品增加效益3000多万元，之后每年大幅度增长，到2002年品种效益达到1．6亿元，技术创新效益1．1亿元。焊线、焊丝用钢全国市场占有率达45％以上。

　　企业的经济效益和竞争能力高低，关键取决于成本。近几年来，王玉科根据市场的要求，瞄准国内外同行业先进水平，积极实施低成本战略，把成本控制目标层层分解，落实到每个环节、每个岗位，建立起全面成本控制体系。并实行成本否决制度，对完不成成本指标的，不讲客观条件，坚决否决。干部职工的成本意识大大提高，在工作中积极主动开展降成本活动，实现了市场减利因素增加多少，产品成本就降低多少，产品成本逐年大幅度降低。通过比价采购、负能源生产、提高资金周转速度、优化物流控制等措施，青钢成本降低率每年保持在5％以上。1997年全公司降低成本1．07亿元，1998年降低成本1．3亿元，1999年降低成本1．5亿元，2000、2001、2002年降低成本都在2亿元以上，成本指标进入全国同类企业先进水平，青钢成为中国钢铁企业盈利能力最高的八强之一。

　　精心运筹，走出一条高效的技改新路子。由于历史原因，青钢装备水平落后且不配套，1997年以来，面对资金严重短缺的困难，王玉科带领新一届领导班子不等不靠，大力进行技改。相继完成了炼铁配套工程、3＃连铸工程、三个转炉扩容改造、新小型半连轧改造、新高速线材、10000ｍ3制氧机、新一号高炉、20吨转炉、30吨钢包精炼炉、Ｒ8ｍ高效连铸、2×40000ＫｖＡ变电站等11项重大技改工程项目。在技术改造中，做到决策准、速度快、效益高，平均投资回收期仅为两年。通过改造，生产流程更加配套完善，装备水平和产量大大提高、成本大幅度降低，产品质量和档次有了质的飞跃。今天的青钢，装备水平大部分已达到国内先进水平，部分已达到国际先进的水平。

　　进入2003年，青钢新的烧结、炼铁系统，新的炼钢系统，15000ｍ3制氧机和高速线材等现代化的短流程的新钢厂建设工程已启动，全部工程将于年底前建成投产，必将进一步使产品的质量和产品档次得到大幅度提升。与此同时，与韩国浦项公司合资生产不锈钢板项目已全面开工建设，其装备达到世界先进水平。这项工程投产后将成为目前我国生产冷轧不锈钢板最大的工程之一。

　　市场为家 用户为王

　　王玉科提出了“市场为家，用户为王”的营销理念，“诚信为本，竞合双赢”的信用思想，强调“直接面对用户，以用户为核心”的零距离“全新服务观念和市场营销观念。建立起以市场为导向，以销售为龙头，以产品开发为中心，以质量为保证的销、开、产相配套机制。在营销工作中，实行星级服务，切实加强市场调研，公司领导经常带领销售、开发、质量管理等单位的人员，征求意见，开发出个性化的产品，满足不同用户的需求。近几年来，在王玉科的领导下，青钢连续实现产销率100％，货款回收率100％。王玉科将质量优势、品种优势进一步转化为服务优势，从而产生出新的竞争优势。到各地市场走访用户，青钢第二小型厂1965年建厂，生产棒材，工艺很落后。1999年底上级准备把这个厂扒掉。扒掉容易，可是300多个职工怎么办？王玉科来到小型厂，跟大家商议对策，一个方案出来，不行，再换一个，不厌其烦。后来他提出能不能用生产普钢的设备，用特钢工艺干特钢活。很多人觉得是开玩笑，但王玉科坚信能行，他专们把自己上大学时带他实习的老师杨家璟请到了厂里。杨师傅是轧钢专家，他转悠了几天，研究来研究去，觉得可行。王玉科说，你瞄准迅速增长的汽车工业，那就干吧！如今他们生产的机动车弹簧扁钢，比棒材每吨多赚200多元。如今职工人人有活干，第二小型厂红红火火。他们生产的弹簧扁钢在全国市场占有率已达到第三位。王玉科对销售处和生产厂领导面授他的夹缝生存论：“对客户要最大限度地尊重，不管人家来要一吨，还是半吨，都给干，别嫌少。谁对不住客户，我可能就对不住他！在夹缝里生存的要诀是不声不响，赔上小心。”

　　新闻档案：王玉科其人

　　1965年毕业于鞍山钢铁学院，先后在本溪钢厂、西宁特钢厂工作。1991年调入青钢。在青钢，他曾担任中型轧钢厂厂长，技术处处长，第一线材厂厂长，公司常务副总经理，党委副书记。1997年2月12日青岛市委、市政府任命王玉科为青钢集团总经理。2000年8月至今，任青钢集团党委书记、董事长，2003年1月，兼任首席执行官。

　　先后荣获青岛市优秀企业家、山东省“富民兴鲁”奖章、山东省劳动模范、山东省优秀企业家、山东省优秀企业思想政治工作者、全国第二届中华管理英才、新世纪中国改革十大新闻人物、2003年度中国创业企业家等荣誉称号。图为王玉科，请点击页面上方“附图”查阅作者：修国华作者单位：经济参考报文章来源：经济参考报发布日期：2003-8-22星 级：