扬帆东吴万里船———访东吴证券总裁王彦国

　　兵兵 小青

　　前 言

　　古语云“东南形胜，吴中福地”，说的就是千年古城苏州，史称东吴。在这块自古以来就是文人荟萃，丰饶富庶的繁华之地，浸透着深厚古朴的吴地文化。开拓进取，兼容并蓄 ，改革开放的苏州孕育和滋养了生机勃勃的现代金融企业-东吴证券。

　　东吴证券的前身是苏州证券。2001年12月25日，苏州证券增资扩股，注册资本金由1.04亿元扩至10亿元，同时更名为东吴证券有限责任公司。去年10月，东吴证券将公司业务总部由苏州迁址上海。更名后的东吴证券以增资扩股为契机,形成了以苏州为大本营，以江、浙、沪长江三角洲为基地,向全国逐步辐射的发展模式，并逐步完成了由地方券商向全国性券商的转变。

　　在证券行业这样一个高风险的行业里，东吴证券从一开始就坚持“不求最大、但求最强”的业务发展模式，坚持“诚信为本、服务至上”的经营理念。目前，公司的经纪业务占苏州地区绝对份额。东吴证券在苏州的营业部数量仅占当地总数的三分之一，总交易量却占到60%。去年，东吴证券在全行业不景气的情况下，公司营业利润达到了3063万元，全国排名第8位（上交所排名）；净资产收益率全国排名第9位（上交所排名），在苏州地区除个别营业部亏损外，其他均有赢利，甚至出现了几家利润超千万的“明星”营业部。

　　作为一家风险管理出色、经营蒸蒸日上的新兴券商，东吴证券成功的经验是什么？它是如何在发展中进行风险管理的？东吴模式对于国内的其他券商有哪些借鉴意义？带着这些问题我们走访了东吴证券总裁王彦国。

　　合理规划，锻造企业核心竞争力

　　问：东吴证券去年已顺利增资扩股，成为一家注册资本达10亿元的综合类券商，公司对未来的发展有何规划和构想？

　　答：2002年4月，公司顺利完成了货币资本和人力资本两大增资扩股，初步实现了从传统国有企业向现代企业、从区域性向全国性、从经纪类公司向综合类公司的三大跨越，构建出东吴证券发展的框架。针对目前的市场状况和券商格局，以及东吴自身的业务优势，今后三至五年，公司将有序构筑苏州根据地和站稳长三角，发展珠三角，带动环渤海湾，先做强、再做大各项业务，通过全面提升综合服务水平，营造具有比较优势的公司效益和企业规模，逐步形成东吴证券核心竞争力，力争综合实力进入券商十强，将东吴证券建设成一家决策科学、管理规范、运营高效、资产安全、实力雄厚、特色鲜明、品牌卓越、效益良好的一流企业。

　　问：我国资本市场逐步走向规范化、法制化、市场化和国际化，国内的证券公司正面临着一个全新的竞争时代，您认为东吴证券在激烈的市场竞争中胜出的优势何在？

　　答：东吴证券的独特优势有两点最为重要：其一是有良好的外部生存环境和土壤。苏州去年的GDP列全国大中城市第五位，东吴证券植根于苏州这块充满活力的发达地区，在苏州有得天独厚的政治、经纪、文化优势，这使东吴证券的发展有其他券商无法比拟的区位优势和地缘优势；其二是东吴证券有一支精诚团结、富有合作和创业精神的经营团队。在中国，公司的成败很多是悬系于公司领导团队的优势。很多公司都是因为内部的争斗所带来的内耗过大而衰落和倒闭的，而成功的企业又多是缘于领导的团结和奋斗而胜出。东吴证券已逐步形成了一支精诚团结，能打硬仗、胜仗的优势团队。在未来的市场竞争中，这方面的优势也必将使东吴证券立于不败之地。

　　问：在大家的印象中，东吴证券的成立和发展是建立在丰厚的文化底蕴之上的。作为一家有思想、有活力的企业，是如何达到文化与经营的与时俱进的？

　　答：东吴证券的企业文化是“根的呼唤”、“财富家园”、“敢于争先”，这也充分透射出我们的发展方向和目标。同样，对公司内部而言，我们将以企业家精神引导企业文化培塑、以管理团队示范带动企业文化建设，充分发挥党团工群的作用，倡导以人为本的企业文化，加强东吴创意园地建设，努力将企业文化贯穿于业务考核和日常经营行为中，将企业文化作为指导和补充公司制度的最高法则，最终达到文化和经营的与时俱进。

　　规范经营，推动企业持续健康发展

　　问：前一段时间，您在全景网络与证券市场参与者聊天时，较多的谈到了风险控制问题，为什么券商要特别重视风险控制呢？

　　答：证券行业是一个高风险的行业，而以往证券公司对这一行业的风险认识不足，重视不够，所以证券市场发展十年以来，累积了不少的风险。近年来，相比较于银行和保险业，我国证券行业的风险程度更高，爆发的可能性更大。2001年以来市场中出现的一系列风险事件就说明了这一点，也暴露出券商风险管理水平的低下和管理意识的薄弱。应该说，我国证券公司的风险管理现状不容乐观，需要高度重视并尽快加以控制和解决。

　　问：券商应怎样才能有效地控制经营管理风险？东吴证券在这方面是如何运作的？

　　答：我国券商的风险主要是系统风险和非系统风险，“系统性风险”则是指一个事件在一连串的机构和市场构成的系统中会引起一系列连续损失的风险。它是不能通过分散投资加以消除的宏观系统风险。用专业的话来讲就是一种的溢出性和传染性特强的风险，它发生时会造成风险和收益的很不对称，一般很难控制。主要包括政策、市场、利率、信用等。非系统性风险主要包括经营、财务、信用、道德、操作等。

　　对于比较难控制的系统性风险，我们一般采取得方法比较“硬”，即类似“一刀切”就是说，采用禁止等强力手段进行控制，比如有政策风险的业务一律严令禁止，提倡阳光利润，在各项业务之间建立防火墙，严格进行分隔。对非系统风险采取科学的方法“抓大放小”，尽量加强科学的预警和定量的评估，由被动的事后控制转变为主动的事先和事中控制，集中精力对关键的风险点进行重点控制，讲究收益风险的最佳配比，在风险最小化的基础上争取收益最大或固定，同时满足自身经营安全和股东收益两方面的要求。

　　问：您认为加强风险控制会对东吴证券的经营管理起到哪些促进作用？东吴证券是如何协调风险控制与管理和业务创新关系的？

　　答：加强风险管理控制对公司发展的促进作用是不言而喻的，从内部管理角度来看，它有利于进一步完善企业法人治理结构，努力降低决策风险，形成一套完善的决策机制和监督体系；从业务发展的角度来看，他对公司经纪、自营、资产管理等方面正常开展，起着道德约束、制度约束、风险控制等作用，确保公司能在正常的轨道上开展业务。

　　我坚持稳健经营的方针，同时也提倡业务创新。东吴证券实行分业考核，是鼓励各业务部门业务创新的机制保证。而公司成立风险管理部，事前事中参与风险管理，是稳健经营的保障。业务创新从某种意义上讲，本身就意味着新的风险，而从另外一个角度讲，如果一项业务创新做的好，也可以帮助券商规避风险，例如，市场上的套利业务。但是，很多业务创新需要政策的环境，以及市场机制和市场交易制度本身的改革和完善。因此，我们对此会不断研究和探索，趋利避害。

　　问：东吴证券提出的将经营模式由粗放型向集约型转变，这将对公司的业务和管理产生什么样的影响？

　　答：公司在不断的发展，任何事务的发展都是不确定的，公司经营模式从粗放型向集约型的转变正是适应了市场变化和公司发展的需求。中国证券市场的行业特许性质，曾使这个行业有非常高的利润，从某种意义上讲，这使证券公司缺少经营模式转变的动力和压力。随着市场和行业的发展变化，证券公司要重新认识这一行业，重新给自己定位。实际上其他传统行业早已进入集约式经营了。证券公司必须迎头赶上，进行集约式经营管理。集约式经营管理要求在业务开拓上，一方面要标准化、制度化，另一方面要精益求精、恪尽职守；在管理上，要深化成本管理、风险管理、人力资源管理，使证券公司真正成为一个现代化的金融企业。

　　问：从监管部门工作人员转变为证券公司总裁，您是如何去适应角色的转变的，您的工作经历对于您在东吴证券的经营决策和管理起到什么样的作用？

　　答：转换角色的前提就是保持良好的心态，淡薄名利。我个人的工作经历，对东吴证券的经营决策和管理起到了一个借鉴和辅助的作用。

　　强化服务，多角度构筑信息化服务平台

　　问：信息化建设对证券公司提高管理水平和核心竞争力的重要性日显突出，东吴证券作为一家非现场交易形式多样、客户服务体系完善、业绩发展迅速，综合竞争力逐年递增的券商,公司是如何将信息化建设成果融入公司的产品和服务体系并通过信息资源的整合与深度加工来促进企业的营运绩效的呢？

　　答：东吴证券在产品、服务和资源整合等方面运营绩效是相当明显的。从目前来讲，我公司的网上交易量已经占了总交易量的30％左右。

　　公司通过技术手段整合了各项资源，依托网上交易、客服中心（88066，现升级为96288）等工作平台，在交易时间、交易空间、交易速度和交易方式等多方面为客户提供着全天候的优质服务。客服中心作为我公司在江苏省内建立的第一个呼叫中心，拥有2000条数据中继线，实现了电话委托实现的无障碍服务，同时整合了利用传真机打印交割、对帐单、K线等内容的服务中心；而东吴证券网是东吴证券各项资源、产品的网络展台。通过对公司产品的整合，网站将公司产品以不同的方式演示给我们的客户，使客户能非常容易地得到我们的产品和服务；通过对公司战略合作伙伴资源的整合，网站成为公司实现各项中间业务的宣传窗口。通过对技术资源的充分整合，网站使公司的技术手段得到充分利用，使之为业务部门服务，为客户服务。