百联整合五大悬念(图)

　　上海国资跨行业、跨地区重组的重头戏————上海百联集团挂牌已近4个月，真正的整合尚未开始。据透露，麦肯锡公司正在为百联制作整合方案，百联集团的24名局级干部正率队进行整合前的调研。按照计划，百联的整合方案应于8月浮出水面———

　　百联集团是全新的。说它全新，参照系是人们司空见惯的行政性重组。虽然同是政府主导，但百联重组的推动者是出资人。众所周知，在百联成立之前，上海一百、友谊集团、华联集团隶属于上海市商委，而上海物资集团则归于上海市经贸委麾下。如果不借国有资产管理体制改革的东风，像百联这样跨行业、跨部门的重组很难出台。

　　百联集团干部管理权限的变化，充分证明了这次重组是出资人推动。四大商贸集团共有32个局级干部，重组时，在百联集团任职的只有8名。上海国资委只管这8名干部，其余24名交由百联集团负责管理。这是一个很重要的变化，它标志着上海国资委已经由按照级别管理干部转向按照产权关系管理干部。

　　百联之新还表现在它正在谋划的产业整合上。百联谋划的产业整合有两条主线，一条是以合并同类项为特征的横向整合，通过这种整合，三大商业集团将被解构，百联将新生成按业态进行条状组合的企业集团。另一条是以产业链重构为特征的纵向整合，通过这种整合，上海物资集团不仅与三大商业集团的物流配送整合在一起，而且整个集团还重铸了零售、批发、物流配送等环环相扣的产业链条。显然，这是一次真正意义上的重组。对四大商贸企业而言，这种整合将是一次脱胎换骨的改造。与那些行政性重组相比，这种整合让百联集团实现了质的飞跃。

　　完成这种整合并非易事。据统计，百联整合将涉及20多万职工、284亿元资产、502户企业（其中7家上市公司）、4000多家营业网点、近500万平方米房地产资源。如此巨大工程，需要从长计议，不能操之过急。上海百联集团董事长张新生亦表示，必须制定出一套切实可行的整合方案之后，百联的整合才能起步。

　　由于产业整合大幕尚未拉开，集团内资产、账目尚未合并，业态没有整合，上海百联仅仅搭起了一个具有人事任命权的集团架构。在百联整合方案即将出炉之际，权威人士分析，百联整合至少留有五大悬念。

　　悬念一

　　发展战略如何定位

　　战略定位是企业的命脉。虽然上海一百、友谊、华联、物资四大商贸流通企业集团都有自己的发展战略，并形成了多业态、多产业和跨地区经营格局，但是这并不能成为或者替代百联集团的战略。因而，百联成立后，面临的第一道难题就是重新研究和制定整个集团的发展战略。

　　首先要找准产业定位。一是明确哪些是主导产业。毫无疑问，百联将继续把商业作为主业，但物流业是否也作为主业，则需计议。即便在商业领域，百联也需要在百货、超市、便利店、大卖场、专业专卖店、购物中心等之间做出选择，有的业态可能全部保留，有的可能要放弃。二是明确哪些是非主导产业。三是明确哪些是新的增长空间，需要适时、快速进入。

　　其次，要研究资本结构。长期以来，我们一直认为政府直接授权经营的集团公司只能保持独资形态，其子公司则可以实现产权主体多元化，即提倡“改下不改上”。实际上，国有大型企业的产权多元化应该立足于改变集团公司的国有独资形态，而对下属企业的改制则要慎重，即提倡“改上不改下”。这样的上下一错位，有利于集团加强对下属公司的财务控制，形成合力。百联集团及其下属的四大商贸集团都是国有独资公司，商贸产业又属于完全竞争领域，因而百联可率先在集团公司层面吸收非国有资本进入，进行产权主体多元化的尝试。

　　百联吸收非国有资本进入，共包括三个层面：一是外资。引资的重点是国外商业资本，借助它，百联可迅速打开国际合作的通道，并与国外大的商业集团结成既相互竞争又有资本联合的战略联盟。二是民营资本。在商贸领域，民营资本十分活跃，百联也可以考虑吸纳像苏宁、国美这样的民营资本，在某一个业态或一个业态的某一部分进行资本合作。三是社会资本。百联吸引这部分资本的目的，主要是扩大资本实力，形成产业链。

　　第三，要考虑区域定位。经过多年发展，四大商贸集团都形成了立足上海、辐射全国的跨地区经营格局，现在百联集团提出“上海注册，国内发展，连接世界”的口号，实际上是一种全新的区域定位。面对新的区域定位，百联集团需要研究以下问题：一是否设立区域性公司。二是不同业态在不同区域的进入方式。三是跨区域合作的方式。四是跨国经营模式。

　　悬念二

　　同类项如何合并

　　在上海小南场，华联新开一个超市，生意十分火爆，每天经营额达15万元。没多久，联华在对面也建了一家超市，由于一定消费半径内居民的消费需求量相对稳定，竞争的结果是两家超市平分了原来属于一家的营业额。

　　这是上海百联集团一位高管随口举出的例子，事情不大，却十分典型和普遍。如果没有百联，这种做法属于不同竞争主体的市场行为。但百联组建后，这种做法就变成了同一集团内的同业竞争。同业竞争是大型企业集团的大忌。如不从根子上消除，其足以消解重组的效应。

　　合并同类项是消除同业竞争的有效方法，是横向产业整合之魂。就百联而言，横向产业整合的核心就是按业态进行同类项合并。百联集团几乎囊括了所有的商业销售业态，据统计，百联集团共拥有百货店15家，超市约2000家，便利店1162家，大卖场55家，专业专卖店421家，购物中心7家。这是一项打散了、揉碎了，再重新捏合的工作，每一个业态的合并都涉及到人员、资产、负债、布局等一系列问题，稍有不周，就可能留下后患，悬念也就由此而生。

　　百联集团合并同类项式的业态整合是从百货业起步的。5月12日，百联集团刚挂牌仅半个月，一百集团就以1.27亿元收购了上海实业公司所持有的东方商厦51％的股权，全资拥有东方商厦。购入东方商厦，一方面给百联百货业的整合注入了一份有实力的优质资产，另一方面在百联的百货版图上布下了徐家汇这个重量级的棋子。

　　5月28日，百联宣布组建一百集团百货连锁事业部。事业部成立后，率先对一百集团属下的东方商厦、第一八佰伴、一店东楼三家大型百货商场实行“三店联动”，并实施统一营销、统一管理、统一采购、统一形象。业内人士预计，“三店联动”，使得一百的销售规模至少提高15％。

　　百货连锁事业部的扩张并未就此止步。据透露，他们还将按照合并同类项的原则，通过兼并重组、联营租赁、投资合作、品牌代理、管理输出等多种方式，把百联旗下的多家大中型百货企业整合纳入，从而完成百货业态的连锁整合。

　　据知情人士介绍，按照百货连锁事业部的模式，百联集团将按业态进行一系列的合并同类项，最终形成百货、连锁超市、大型专业专卖店、进出口贸易、批发、物流、房产物业、电子商务等纵向板块，凸显集约经营的优势。

　　悬念三

　　组织架构如何设立

　　组织架构是产业整合的载体，不同的管理模式需要设定不同的组织架构。

　　长期以来，我国商业企业大多采用直线职能式的组织架构。这是一种深深打着计划经济烙印的传统的组织架构，便于直接管理，适合于一定规模、业态并不复杂的企业。百联重组后，几乎囊括了所有的商业业态，而且每一种业态都分布在不同的企业里面，这些企业又散落在上海及全国20多个省市区。很显然，直线职能式的组织架构无法驾驭这样一个庞大的商业帝国。

　　事业部制是国际大公司惯常使用的组织架构，是百联集团组织架构的首选。百联实行的母子公司管理体制，要推行事业部制，首先要撤消四大商贸集团，按业态设置事业部，百联下属众多的子公司（企业）按业态类别归属到事业部下。从理论上讲，事业部将代替母公司对集团下设的同一类型的子公司实施管理权，主管他们的计划、成本、质量、核算等，是一个非法人的利润中心。事业部成立之后，虽然子公司独立法人地位未变，但它已变成了成本中心。

　　专业人士分析，百联实行事业部制，应研究以下问题：一是合理地划分业态。二是针对每一种业态进行布局调整。三是统一和提升同一业态的进货渠道、配送系统、质量标准、成本核算、管理制度、多元品牌、人员的配置等。四是按市场需求对不同业态进行规划和配置。

　　悬念四

　　人力资源如何配置

　　无论什么类型的重组，最难整合的都是人。百联集团的整合实际上是多个国有企业的整合，目前进入集团授权经营合并范围的企业总数达502户，涉及从业人员20多万人，其中在职职工5万人。

　　人力资源整合的障碍主要在传统的体制和观念。按照传统体制，国有企业的干部是有级别的。百联集团也是如此。据统计，四大商贸集团共有32个局级干部，处级干部恐怕得有几百个，基层干部恐怕得有上千个。重组时，只有8位局级干部在百联集团任职。按照传统观念，中国人大多宁当鸡头，不做凤尾。尤其是原有四大集团已经形成了一定的干部配置体系，并且也形成了相对固定的利益格局。百联集团的内部整合，包括业态的合并，组织结构的调整，必然会涉及到众多层面的人力资源配置，必将触动众多层面的利益格局，这当中的矛盾和冲突可想而知。

　　解决这种矛盾和冲突不能用传统的办法，必须借助市场化的办法并有所突破。换言之，百联在进行人力资源整合时，要将组织系统任免干部与市场方式选聘干部相结合，系统内干部的优选与社会招聘相结合，将竞争上岗与末位淘汰相结合，彻底解决干部能上不能下的问题。

　　为了吸引高素质人才，百联向社会公开招聘一名负责投资银行业务的副总，年薪50万元。消息一出，百联就陷入这样一种矛盾之中：在百联现有的用人体系尚未与市场接轨的情况下，如何在招聘的副总和现有的副总之间寻找平衡？

　　为了解决这个矛盾，百联集团规定，集团内部人才可以参加应聘，但是一旦聘任，必须放弃现有的国企身份。专业人士评价，这种做法打开了人才从旧体制向新体制转化的通道，在没有条件实行国企身份转换的情况下，不失为一种权宜之计。

　　据百联集团负责人介绍，今后百联还将加大市场选聘人才的力度。

　　悬念五

　　上市公司如何整合

　　百联集团共拥有第一百货（A600631）、华联商厦（A600632）、友谊股份（A600827、B900923）、物贸中心（A600822、B900927）、华联超市（A600825）、第一医药（A600833）和联华超市（HK0980）等7家上市公司。截至2003年4月末，除刚上市的联华超市外，六家上市公司总资产为140.3亿元，占百联总资产的42.7％；总负债占百联总负债的36％。

　　百联要按业态进行同类项合并，就绕不开上市公司。但由于受到政策层面的限制，7家上市公司的整合举步维艰。

　　首先，按照证监会的有关规定，同一控股股东下属的上市子公司应当尽量避免同业竞争，而在百联麾下，第一百货、友谊股份、华联商厦三者之间，华联超市与联华超市之间都存在着同业竞争问题。大量存在的同业竞争迫使百联集团不能不对其属下的7家上市公司进行整合。

　　其次，按照国际惯例，上市公司的整合多通过合并或设立新公司，借助对原有公司股东进行换股操作来实现。但就百联集团而言，换股操作面临的难题太多。

　　对于百联旗下7家上市公司换股重组，专业人士提出了两种解决方案：一是按照事业部的架构，分业态注入资产，最终形成7个单一业态的上市公司。但在股票不能全流通的情况下，进行多达7家上市公司的整合，首先面临的是股权如何定价、换股比例如何确定、流通股间如何换算等一系列复杂而又棘手的问题。况且，如此大规模地换股，必然涉及大量的公众股和非国有股，在7家上市公司股价和收益率不尽相同的情况下，怎样操作才能既达到大股东的目的，又不损害小股东的利益，无疑是个难点。

　　另一种解决方案是将7个上市公司的资产换至一个上市公司名下，其他上市公司的“壳”资源重新注入新资产或卖掉。这种方案虽然比第一种方案稍微简单一点，但仍未绕过换股这个核心难题，仍有很大的操作难度。

　　麻烦远不止这些。专业人士提醒，按照证监会的有关规定，如果上市公司有合并行为，必须在30天前召开股东大会向所有股东通报。而新成立的百联集团作为关联股东，对这种重大关联交易没有表决权。换言之，合并必须得到社会股东的认可，必须经全体股东表决通过，方能实施。这样一来，百联集团从一开始就失去了掌控权，无疑使上市公司整合变数陡增。

　　对于百联的重组，不少媒体使用了“航母启航”、“巨蕃出水”等字样。这里面既蕴含着“大”的欣喜，又暗藏着“强”的追求，反映的是人们的一种期望。但是整合和整合中的效率是百联重组成功与否的关键，但愿百联集团整合的五大悬念都能迎刃而解。

　　上图：上海商业零售龙头上海华联（集团）有限公司被纳入全国最大的商贸流通集团————上海百联（集团）有限公司麾下。百联供图

　　本报记者　何振红作者:何振红资料来源:经济日报

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